: 내가 이제껏 접한 자서전, 또는 자기계발 서적 중 가장 사실적이고 솔직하며 와닿는 책이다.
리뷰라고 해 봤자, 추천이나 기타 사이트에서 이미 좋은 글귀로 이책을 평한 것이 많아 나는 그저 몇몇 부분의 글귀를 담아둔다.
p.41
다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.
p.46
[손자병법] 인용부분
“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다”
p.75
뭔가를 정말로 이해하고 싶으면 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.
p.99
내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다.
p.148
리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다.
p.201
효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다.
p.232
때때로 사람들은 힘든 문제에 쉬운 해답을 원하기 때문에 ‘못한다’란 말을 한다. 높은 성과보다는 낮은 성과에 드는 품이 적은 법이니까. 이런 경우, 기회의 현실성과 실행 계획의 가능성을 재확인하는 대화를 해야 한다. 직원들의 눈높이를 쉬운 일에서 가능한 일로 높이려면 더 큰 인센티브가 필요하다. 사람들이 더 멀리 나가도록 격려하려면, 다른 종류의 동기를 찾아야 할 것이다.
달성하라고 요구된 목표가 정말로 이룰 수 없는 수준이어서 ‘못하겠다’고 말하는 경우도 있다. 이 경우에는 전원이 현실을 똑같이 보는지 확인하는 것이 대단히 중요하다. 왜 직원들이 현실을 다르게 볼까? 공통의 기반은 어디인가? 이 목표를 달성할 수 없다면, 우리는 무엇을 위해 노력해야 하는가?
p.278
이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다.
p.356
리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일이 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다.
p.347
2002. 2. 4. [컴팩과의 합병을 옹호했던 연설]
지난 9월 컴팩과의 합병 계획을 발표한 후, 우리에게 닥친 모든 난관에 비추어 볼 때, 왜 우리는 이런 합병을 그렇게 꾸준히 추구하려는 걸까요? 테크놀러지 산업이 변혁의 중ㅇ심에 있다는 것을 알고 있습니다. 모든 한계가 무시되고 경계선을 넘나드는 (테크놀러지) 시대에 접어들고 있습니다. 이 시대에는 모든 것이 다른 모든 것과, 모든 곳과 언제나 함께 움직입니다. …… 순수한 제품의 시대는 끝났습니다. ……인터넷은 모든 것을 변화시킵니다. ……닷컴 거품이 꺼졌을지 모르지만, 비즈니스와 일상생활에 미치는 인터넷의 영향력은 변하지 않습니다.
3년 전, 우리는 hp의 가장 좋은 점은 보존하고 나머지는 재발명하는 과정을 시작했습니다. ……핵심을 보면, 조직의 재개편과 재집중을 종착역으로 삼지 않았습니다. 시장에서 선두를 차지하기 위한 기반을 마련하는 것이 목표였습니다. 이 새로운 시장에서 선두를 차지하려면 세계적으로 운영하고, 표준을 세우고, 파트너들의 마음을 얻을 만한 규모가 필요하다는 것을 깨달았습니다. 네트워크화된 스토리지, 윈도우, 리눅스 서버같은 주요 성장 부문에서, 서비스와 지원 부문에서, 새로운 카테고리의 장비 부문에서, 새로운 시장에서 더 좋은 위치를 점유해야 된다는 것을 깨달았습니다. 선두에 서려면 사업 부문들을 통틀어 더 강하고 수익성이 좋으며, 균형 잡힌 운영 모델이 필요하다는 것을 안 것입니다. 빌 휴렛과 데이브 팩커드가 자주 설교했듯이, 일자리를 보전하고 연구 개발과 혁신에 투자하고 공동체에 기여하는 열쇠는 여전히 수익성이기 때문입니다. 또 선두자리를 확보하려면, 업계 표준 플랫폼과 오픈소스(소프트웨어의 소스 코드가 공개 되는 것) 커뮤니티들, 합병되는 트렌드를 필할 수 엇다는 사실에 초점을 맞춰야 된다는 것을 압니다. 이런 현상을 피할 수 없는 것은, 고객들이 it에 쓴 돈에 대해 개선된 대가를 요구하기 때문입니다. 또 더 융통성 있고, 신속하며 세계적으로 배치된 성능들을 요구하기 때문입니다. 우리는 이런 트렌드를 이끌어가거나, 휘말려버릴 수 있다는 것을 알고 있습니다.
먼저 기업 컴퓨터 부문의 경우, 오늘날 업계에서 사용하는 3가지 운영 시스템(유닉스, nt, 리눅스) 모두에서 성공하는 것이 중요합니다. ……다음에는 서비스와 지원 조직이 있습니다. ……누구와도 경쟁할 수 있는 재능이 있지만, 우리는 규모를 갖추지 못했습니다. ……너무 오랫동안 이미지와 프린트 부문이 회사의 수익 대부분을 책임졌습니다. 시장을 이끌이 위해 이미지와 프린트 부문에 투자해야 하고, 그것은 다른 사럽 부문의 비용을 감축해야 한다는 뜻입니다. 우리는 이미지와 프린트 부문의 독점에 초점을 맞추었지만, 그 결과는 받아들일 수 없는 것이었습니다. 지속적인 성장 그리고 수익성은 우리에게 더 많은 기회를 붙잡으라고 요구합니다. ……서버, 스토리지, 네트워크 관리 소프트웨어, 전문적인 서비스가 요구됩니다.
우리는 pc 부문에서 선택의 여지가 있었습니다. 이 비즈니스를 폐쇄할 수도 있었지만, 그러면 이미지와 프린트 부문의 독점 판매에 해가 될 테고 상당한 일자리가 없어지게 될 것니다. 스핀오프할 수도 있었지만 ……우리의 .pc부문은 혼자 제대로 성장할 만한 재목이 아니므로 주주들에게 충분한 가치를 창출해 주지 못할 겁니다. 또 대안적으로 규모를 키우고 유통 능력을 정비해서 이 부문을 손질할 수도 있습니다. ……
hp의 (hp사람들의) 유산은 껍데기만 남은 지금의 우리보다는 훨씬 더 많이 성취하고 멋진 모습이 될 수 있는 것입니다. 그 간격은 우리가 메워야 할 것이고, 또 우리는 엄청난 능력들을 보유하고 있습니다. ……데이브 팩커드가 ‘hp 방식’dptj 한 말을 인용해 보면 “우리가 목표를 성취하고 경쟁력 있게 남아 있으려면 지속적인 성장이 필수적이었다. 우리는 진보하고 신속히 변화하는 테크놀러지 분야에 종사하므로, 그 자리에 정체하면 기반을 잃고 만다.”
지금 우리를 비난하는 일각에서는, 덩치가 더 크다고 반드시 더 좋은 것은 아니라고 말합니다. 그리고 저도 동의합니다. 하지만 더 커진다고 더 좋지 않은 것만도 아닙니다. 합병하고 있는 업계에서는 특히 그렇습니다. ……
이번 합병은 이 회사의 장래를 가장 잘 보장할 방책으로 저 혼자 내린 판단은 아닙니다. 이번 일은 지난 몇 년간 능력있는 사람들이 변화를 준비하면서 집단적으로 내린 판단입니다. ……이들은 여러 회의에 참석했고 그 자리에서 까다로운 질문들을 받았습니다. ……이 사람들은 대안을 검토했습니다. ……그렇습니다. 이사회에는 반대하는 사람이 한명 있습니다. 월트 휴렛이 이번 합병에 반대해서 저로서는 실망스럽습니다. 월터는 선량하고 좋은 사람입니다. 또 그에게는 동의하지 않을 권리가 있습니다. 하지만 우리 역시 그에게 동의하지 않을 권리를 갖고 있습니다.
솔직히, 제가 문제라고 생각하는 것은 반대 세력이 합병에 ‘노’라고 말하는 게 아닙니다. 문제는 그들이 우리에게 ‘예스’라고 말할 기회를 주지 않는다는 점입니다. 그들은 우리가 직면한 난관들에 대한 해결책을 제시한 적이 없으니까요. ……그들은 우리에게 2년 반 동안 기획하고 고려하고 전략을 세운 일을 포기하라고 요구하고 있습니다. 그 사이 우리도 모든 옵션을 고려하고 퇴짜 놓은 바 있습니다. ……한데 그들은 물러나고 다시 시작하라는 쪽의 편을 듭니다. ……우리가 잃는 것은 오직시간뿐이라고 합니다. …… 이것은 우리가 다시는 되돌릴 수 없는 일인 것입니다.
대안도 제시하지 않고 ‘노’라고 말하는 것은, hp 사람들에게 비전을 포기하라는 뜻입니다. 야망을 밀쳐놓고, 이 회사가 성취할 수 있는 능력보다도 적은 것을 위해 주저앉으라는 뜻입니다. hp 사람들은 이 회사의 유산 위에서 정지하는 것을 바라지 않습니다. 그들은 그 유산 위에 이룩하기로 결심했습니다. 이것은 언덕을 만나 앞으로 나아가느냐, 물러서서 다시 시작하느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다. 이것은 우리 산업을 변화시키고 있는 혁명을 끌어안느냐, 아니면 현 상태를 유지하기 위해 헛된 수고를 하느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다. 이것은 주도하느냐, 쫓아가느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다.
다른 시기와 장소에, 즉 컴퓨터 부문의 초창기에 그레이스 머레이 호퍼라는 여성은 오늘날의 우리에게 지혜를 줍니다. 그레이스 머레이 호퍼는 미국 최초의 여성 소프트웨어 엔지니어였고, 미 해군 소장이기도 했습니다. 어느 날 그녀는 왜 안전하게 정박된 배에 있지 않고 바다에서 작전하는 것을 좋아하느냐는 질문을 받았습니다. 그녀는 이렇게 대답했습니다. “항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.”
hp는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것은 아닙니다.
칼리 피오리나 [힘든 선택들]
칼리 피오리나 [힘든 선택들]
: 내가 이제껏 접한 자서전, 또는 자기계발 서적 중 가장 사실적이고 솔직하며 와닿는 책이다.
리뷰라고 해 봤자, 추천이나 기타 사이트에서 이미 좋은 글귀로 이책을 평한 것이 많아 나는 그저 몇몇 부분의 글귀를 담아둔다.
p.41
다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.
p.46
[손자병법] 인용부분
“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다”
p.75
뭔가를 정말로 이해하고 싶으면 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.
p.99
내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다.
p.148
리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다.
p.201
효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다.
p.232
때때로 사람들은 힘든 문제에 쉬운 해답을 원하기 때문에 ‘못한다’란 말을 한다. 높은 성과보다는 낮은 성과에 드는 품이 적은 법이니까. 이런 경우, 기회의 현실성과 실행 계획의 가능성을 재확인하는 대화를 해야 한다. 직원들의 눈높이를 쉬운 일에서 가능한 일로 높이려면 더 큰 인센티브가 필요하다. 사람들이 더 멀리 나가도록 격려하려면, 다른 종류의 동기를 찾아야 할 것이다.
달성하라고 요구된 목표가 정말로 이룰 수 없는 수준이어서 ‘못하겠다’고 말하는 경우도 있다. 이 경우에는 전원이 현실을 똑같이 보는지 확인하는 것이 대단히 중요하다. 왜 직원들이 현실을 다르게 볼까? 공통의 기반은 어디인가? 이 목표를 달성할 수 없다면, 우리는 무엇을 위해 노력해야 하는가?
p.278
이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다.
p.356
리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일이 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다.
p.347
2002. 2. 4. [컴팩과의 합병을 옹호했던 연설]
지난 9월 컴팩과의 합병 계획을 발표한 후, 우리에게 닥친 모든 난관에 비추어 볼 때, 왜 우리는 이런 합병을 그렇게 꾸준히 추구하려는 걸까요? 테크놀러지 산업이 변혁의 중ㅇ심에 있다는 것을 알고 있습니다. 모든 한계가 무시되고 경계선을 넘나드는 (테크놀러지) 시대에 접어들고 있습니다. 이 시대에는 모든 것이 다른 모든 것과, 모든 곳과 언제나 함께 움직입니다. …… 순수한 제품의 시대는 끝났습니다. ……인터넷은 모든 것을 변화시킵니다. ……닷컴 거품이 꺼졌을지 모르지만, 비즈니스와 일상생활에 미치는 인터넷의 영향력은 변하지 않습니다.
3년 전, 우리는 hp의 가장 좋은 점은 보존하고 나머지는 재발명하는 과정을 시작했습니다. ……핵심을 보면, 조직의 재개편과 재집중을 종착역으로 삼지 않았습니다. 시장에서 선두를 차지하기 위한 기반을 마련하는 것이 목표였습니다. 이 새로운 시장에서 선두를 차지하려면 세계적으로 운영하고, 표준을 세우고, 파트너들의 마음을 얻을 만한 규모가 필요하다는 것을 깨달았습니다. 네트워크화된 스토리지, 윈도우, 리눅스 서버같은 주요 성장 부문에서, 서비스와 지원 부문에서, 새로운 카테고리의 장비 부문에서, 새로운 시장에서 더 좋은 위치를 점유해야 된다는 것을 깨달았습니다. 선두에 서려면 사업 부문들을 통틀어 더 강하고 수익성이 좋으며, 균형 잡힌 운영 모델이 필요하다는 것을 안 것입니다. 빌 휴렛과 데이브 팩커드가 자주 설교했듯이, 일자리를 보전하고 연구 개발과 혁신에 투자하고 공동체에 기여하는 열쇠는 여전히 수익성이기 때문입니다. 또 선두자리를 확보하려면, 업계 표준 플랫폼과 오픈소스(소프트웨어의 소스 코드가 공개 되는 것) 커뮤니티들, 합병되는 트렌드를 필할 수 엇다는 사실에 초점을 맞춰야 된다는 것을 압니다. 이런 현상을 피할 수 없는 것은, 고객들이 it에 쓴 돈에 대해 개선된 대가를 요구하기 때문입니다. 또 더 융통성 있고, 신속하며 세계적으로 배치된 성능들을 요구하기 때문입니다. 우리는 이런 트렌드를 이끌어가거나, 휘말려버릴 수 있다는 것을 알고 있습니다.
먼저 기업 컴퓨터 부문의 경우, 오늘날 업계에서 사용하는 3가지 운영 시스템(유닉스, nt, 리눅스) 모두에서 성공하는 것이 중요합니다. ……다음에는 서비스와 지원 조직이 있습니다. ……누구와도 경쟁할 수 있는 재능이 있지만, 우리는 규모를 갖추지 못했습니다. ……너무 오랫동안 이미지와 프린트 부문이 회사의 수익 대부분을 책임졌습니다. 시장을 이끌이 위해 이미지와 프린트 부문에 투자해야 하고, 그것은 다른 사럽 부문의 비용을 감축해야 한다는 뜻입니다. 우리는 이미지와 프린트 부문의 독점에 초점을 맞추었지만, 그 결과는 받아들일 수 없는 것이었습니다. 지속적인 성장 그리고 수익성은 우리에게 더 많은 기회를 붙잡으라고 요구합니다. ……서버, 스토리지, 네트워크 관리 소프트웨어, 전문적인 서비스가 요구됩니다.
우리는 pc 부문에서 선택의 여지가 있었습니다. 이 비즈니스를 폐쇄할 수도 있었지만, 그러면 이미지와 프린트 부문의 독점 판매에 해가 될 테고 상당한 일자리가 없어지게 될 것니다. 스핀오프할 수도 있었지만 ……우리의 .pc부문은 혼자 제대로 성장할 만한 재목이 아니므로 주주들에게 충분한 가치를 창출해 주지 못할 겁니다. 또 대안적으로 규모를 키우고 유통 능력을 정비해서 이 부문을 손질할 수도 있습니다. ……
hp의 (hp사람들의) 유산은 껍데기만 남은 지금의 우리보다는 훨씬 더 많이 성취하고 멋진 모습이 될 수 있는 것입니다. 그 간격은 우리가 메워야 할 것이고, 또 우리는 엄청난 능력들을 보유하고 있습니다. ……데이브 팩커드가 ‘hp 방식’dptj 한 말을 인용해 보면 “우리가 목표를 성취하고 경쟁력 있게 남아 있으려면 지속적인 성장이 필수적이었다. 우리는 진보하고 신속히 변화하는 테크놀러지 분야에 종사하므로, 그 자리에 정체하면 기반을 잃고 만다.”
지금 우리를 비난하는 일각에서는, 덩치가 더 크다고 반드시 더 좋은 것은 아니라고 말합니다. 그리고 저도 동의합니다. 하지만 더 커진다고 더 좋지 않은 것만도 아닙니다. 합병하고 있는 업계에서는 특히 그렇습니다. ……
이번 합병은 이 회사의 장래를 가장 잘 보장할 방책으로 저 혼자 내린 판단은 아닙니다. 이번 일은 지난 몇 년간 능력있는 사람들이 변화를 준비하면서 집단적으로 내린 판단입니다. ……이들은 여러 회의에 참석했고 그 자리에서 까다로운 질문들을 받았습니다. ……이 사람들은 대안을 검토했습니다. ……그렇습니다. 이사회에는 반대하는 사람이 한명 있습니다. 월트 휴렛이 이번 합병에 반대해서 저로서는 실망스럽습니다. 월터는 선량하고 좋은 사람입니다. 또 그에게는 동의하지 않을 권리가 있습니다. 하지만 우리 역시 그에게 동의하지 않을 권리를 갖고 있습니다.
솔직히, 제가 문제라고 생각하는 것은 반대 세력이 합병에 ‘노’라고 말하는 게 아닙니다. 문제는 그들이 우리에게 ‘예스’라고 말할 기회를 주지 않는다는 점입니다. 그들은 우리가 직면한 난관들에 대한 해결책을 제시한 적이 없으니까요. ……그들은 우리에게 2년 반 동안 기획하고 고려하고 전략을 세운 일을 포기하라고 요구하고 있습니다. 그 사이 우리도 모든 옵션을 고려하고 퇴짜 놓은 바 있습니다. ……한데 그들은 물러나고 다시 시작하라는 쪽의 편을 듭니다. ……우리가 잃는 것은 오직시간뿐이라고 합니다. …… 이것은 우리가 다시는 되돌릴 수 없는 일인 것입니다.
대안도 제시하지 않고 ‘노’라고 말하는 것은, hp 사람들에게 비전을 포기하라는 뜻입니다. 야망을 밀쳐놓고, 이 회사가 성취할 수 있는 능력보다도 적은 것을 위해 주저앉으라는 뜻입니다. hp 사람들은 이 회사의 유산 위에서 정지하는 것을 바라지 않습니다. 그들은 그 유산 위에 이룩하기로 결심했습니다. 이것은 언덕을 만나 앞으로 나아가느냐, 물러서서 다시 시작하느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다. 이것은 우리 산업을 변화시키고 있는 혁명을 끌어안느냐, 아니면 현 상태를 유지하기 위해 헛된 수고를 하느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다. 이것은 주도하느냐, 쫓아가느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다.
다른 시기와 장소에, 즉 컴퓨터 부문의 초창기에 그레이스 머레이 호퍼라는 여성은 오늘날의 우리에게 지혜를 줍니다. 그레이스 머레이 호퍼는 미국 최초의 여성 소프트웨어 엔지니어였고, 미 해군 소장이기도 했습니다. 어느 날 그녀는 왜 안전하게 정박된 배에 있지 않고 바다에서 작전하는 것을 좋아하느냐는 질문을 받았습니다. 그녀는 이렇게 대답했습니다. “항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.”
hp는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것은 아닙니다.