[결론] 목표달성 능력을 배우는 방법

[결론] 목표달성 능력을 배우는 방법
Effectiveness Must Be Learned

성과를 올리는 능력은 배우고 익혀야 한다.

이 책은 두 가지 전제를 바탕을 두고 있다.

l       경영인이 할 일은 성과를 올리는 것이다.

l       성과를 올리는 효율성은 배울 수 있다.

첫째, 경영인은 그가 올린 성과에 대해 보수를 받는다. 그는 조직에 대해 성과를 올릴 의무를 진다. 그렇다면 경영인은 경영자로서의 몫을 다하기 위해서는 무엇을 배우고 무엇을 해야만 하는가? 이 질문에 대한 대답을 얻기 위해, 이 책은 대체로 조직의 성과와 경영인 자신의 성과를 목표로 삼았다.

두 번째 전제는 성과를 올리는 것은 배울 수 있다는 것이다. 그래서 이 책은 어떻게 하면 성과를 올리는 경영인이 되는지에 대해 독자들이 스스로 배울 수 있는 순서로 경영인이 하는 일의 다양한 측면을 제시했다.

이 책은 교과서가 아니다. 그 이유는 성과를 올리는 효율성은 스스로 배울 수 있으나, 어떻게 하라고 가르칠 수는 없기 때문이다. 즉 성과를 올리는 효율성은 결국 교과목이 아니라 자기 수련이다. 그러나 이 책의 구조와 내용을 취급한 방식으로부터 알 수 있는 것처럼 이 책의 주제는 “조직 내에서, 그리고 경영인의 일일 업무에서 무엇이 성과의 향상에 기여하는 것일까?” 하는 것이다. “왜 성과를 올리지 않으면 안 되는가?” 라는 질문은 거의 하지 않고 있다. 경영인이 성과를 올려야 하는 것은 너무나 당연한 일이기 때문이다.

그러나 이 책에서 논의한 것, 각 장의 흐름, 그리고 그로부터 얻은 것을 돌아보면 경영인이 올려야 할 성과에 대해 전적으로 새로운 측면의 부각 될 것이다. 다시 말해 성과를 올리는 것은 개인의 자기 계발을 위해, 조직의 발전을 위해, 그리하여 좀더 나은 현대 사회의 유지발전을 위해 매우 중요한 의미를 갖는다.

1. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다.

즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다. 이는 기계가 하는 일은 아니라 해도 지극히 기계적인 일이다. 기록은 경영인 자신이 할 필요가 없다. 비서나 보좌관에게 시키는 편이 더 낫다.

그리고 경영인이 이 일을 잘 하면 상당한 개선을 이룰 수 있다. 그 결과는 당장은 아니라 해도 빨리 나타난다. 지속적으로 이 작업을 행하면 더 큰 성과를 올리는 능력의 향상으로 향한 다음 단계로 걸음을 옮기게 된다.

즉 시간의 분석과 시간의 낭비하는 요인의 제거다. 이 제거는 어떤 행동을 요구한다. 그것은 극히 기본적인 의사결정을 요구한다. 그것은 사람의 태도, 그의 인간 관계와 관심의 변화를 요구한다.

또한 시간을 사용하는 방법, 각종 활동이나 목적의 상대적인 중요성에 관해 예리한 문제를 제기한다. 물론 일의 수준이나 질에도 영향을 미치는 것은 말할 것도 없다.

그리고 또 몇 달에 한 번 정형화된 작업으로서 시간을 점검하고 기록해 두어야 한다. 시간이라는 귀한 자원의 활용에 관심을 계속 가져야 한다.

2. 두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다.

이는 작업적인 것에서 개념적인 것으로, 기계적인 것에서 분석적인 것으로, 효율적인 것에서 성과에의 관심으로 나아가는 것이다.

이 단계에서 경영인은 자신이 보수를 받고 있는 이유이기도 한 공헌에 대해 철저히 생각하는 습관을 몸에 익혀야 한다.

이 단계에서 복잡한 것은 아무것도 없다. 경영인이 자신의 공헌에 대해 스스로에게 묻는 질문은 간단하고 다소 정형적이라도 좋다. 그러나 질문에 대한 대답은 스스로에 대한 고도의 요구, 그 자신과 조직의 목적에 대한 검토, 가치에 대한 관심으로 이어져야 한다. 또한 대답은 자기 자신에 대한 높은 수준의 요구로 이끌어야 한다.

무엇보다도 이러한 질문들은 “상사를 기쁘게” 하는 부하로서의 행위가 아니라 경영인으로서 책임 있는 행동을 요구한다. 바꾸어 말해 경영인은 자기 자신과 자기 시각의 초점을 공헌에 맞춤으로써, 수단뿐 아니라 목적과 목표를 중심으로 생각하게 된다.

3. 강점을 활용한다는 것은 기본적인 행동 패턴에 나타나는 자세다.

그것은 기복적으로는 사람, 즉 자기 자신과 타인에 대한 경의(敬意)다. 그것은 행동의 가치체계이기도 하다.

그러나 강점을 활용한다는 것은 “실천으로 배워야 하는 것”이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다. 그리하여 경영인은 강점을 활용함으로써 개인의 목적과 조직의 필요를 연결하고, 개인의 능력과 조직의 업적을 연결하고, 개인의 자기 실현과 조직의 기회를 연결한다.

4. 다음 단계로서 제5장 “중요한 것부터 먼저 해결하라”는 제2장 “자신의 시간을 관리하는 방법”과 대치(對峙)되는 것이다.

이 두 장(章)은 경영인의 성과를 떠받치고 있는 두 개의 기둥이라 할 수 있다. 그러나 여기에서는 시간이라는 자원을 더 이상 다루지 않고 경영인의 성과와 조직의 성과라는 최종 제품을 다룬다. 여기에서 기록하고 분석해야 할 것은 우리에게 일어나는 것이 아니고, 우리가 우리를 둘러싼 환경에 대해 일어나게 해야 할 것이다.

그리고 여기에서 발전시켜야 할 것은 정보가 아니라 통찰, 자립, 용기 등 인간 품성에 관계되는 것이다. 다시 말하면 여기에서 발전시켜야 할 것은 리더십이다. 사실은 수재나 천재의 리더십이 아니라 좀더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌신, 결단, 목적 의식이 뚜렷한 리더십이다.

5. 제6장과 제7장에서 논한 성과를 올리기 위한 의사결정은 합리적인 행동과 관계 있는 것이다.

경영인이 절로 성과를 올릴 만큼 넓고 확실하게 표시된 길은 존재하지 않는다. 그러나 어떻게 가야 할지 방향이나 길목을 가리켜줄 표지는 있다.

이 책은, 예를 들어 일련의 사상(事象)을 일반적인 문제로 인식한 후 의사 결정이 충족해야 할 경계 조건을 어떻게 설정할 것인지에 대해서는 설명하고 있지 않다. 이는 직면하는 각각의 상황에 따라 생각하지 않으면 안 된다.

하지만 무엇을 어떤 순서로 해야 할 것인지에 대해서는 충분히 밝혀져 있다. 그러한 표지를 따라감으로써 경영인은 책임 있는 판단을 내릴 수 있도록 당연히 자신을 계발하고 훈련하게 될 것이다. 성과를 올리는 의사결정에는 절차와 분석 두 가지가 필요하다. 그러나 그 본질은 어디까지나 행동의 규범이다.

경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다. 자기 경력을 쌓아나감에 따라 새로운 작업 습관을 배워야 하며, 때로는 낡은 작업 습관을 버리지 않으면 안 된다. 그러나 경영인은 먼저 성과를 올리기 위한 능력을 향상시키지 않는 한, 지식이나 기능이나 습관을 아무리 잘 익혔다 하더라도 아무런 도움이 되지 않는다.

성과를 올리는 유능한 경영인이 된다는 그 자체는 열광할 만한 것이 못 된다. 그것은 수많은 다른 사람들과 마찬가지로 단순히 자기 직무를 수행하는 것일 뿐이다.

성과를 올리는 경영인이 되기 위해 스스로를 훈련하는 방법에 대해 저술한 이 책이, 예를 들어 키에르케고르(Kierkegaard)의 자기 계발에 관한 위대한 소론(小論)인 “기독교의 수련(Indoevelse i Christendom)”과 비교될 염려는 없다. 인생에는 성과를 올리는 경영인이 되는 것보다 더 높은 목표가 있다. 그러나 목표가 그다지 높지 않다는 이유만으로도 실현을 기대할 수는 없다. 즉 현대 사회와 그 조직이 필요로 하는 헤아릴 수 없이 많은 유능한 경영인을 확보하는 목표의 달성이다. 만약 지식을 필요로 하는 지위에 성자나 시인이나. 일류 학자들만으로 충원한다면 대규모 조직 같은 것은 존재가 불가능한 우스운 것이 될 뿐이다.

대규모 조직의 필요는 비범한 성과를 올릴 수 있는 보통사람에 의해 충족되어야 한다. 이것이야말로 성과를 올리는 경영인이 스스로 충족해야 할 요구다.

목표가 과히 크지 않아 누구나 노력을 하면 실현할 수 있는 것이지만, 성과를 올리는 경영인의 자기 계발은 참다운 인격의 형성이다. 그것은 기계적인 수법에서 인간의 태도, 가치, 인격으로 그리고 작업에서 사명으로 나아가야 한다.

경영인의 자기 계발은 기업, 정부 기관, 연구소, 병원, 군대 등의 조직 발전에 중심이 되는 것이다. 그것은 성과를 향해 나아가기 위한 길이다.

경영인들이 성과를 향해 일할 때 그들은 조직 전체의 성과 수준을 높인다. 그들은 그들 자신과 다른 사람들의 목표 수준을 높인다.

그 결과 조직은 좀더 나은 일을 할 수 있게 된다. 뿐만 아니라 새로운 일을 할 수 있게 되고 새로운 목표를 지향할 수 있게 된다. 경영인의 성과를 올리는 능력을 향상시키는 일은 조직의 방향, 목표, 목적에 대한 도전을 의미한다. 그것은 조직에 속해 있는 사람들의 눈을 일상적인 문제에 대한 선입관에서 기회의 비전으로, 그리고 약점에 대한 염려에서 강점의 발휘로 다시 향하게 만든다.

그리고 그 결과 높은 능력과 의욕을 가진 사람들에게 조직 자체를 매력 있는 존재로 만들고, 동시에 보다 높은 수준의 업무 수행과 헌신을 하도록 동기를 부여하게 되는 것이다. 조직은 우수한 사람들이 있기 때문에 성과를 올리는 것은 아니다. 조직은 조직의 수준과 습관과 기풍을 통해 자기 계발의 동기를 부여하기 때문에 우수한 인재를 갖게 된다. 그리고 그러한 조직의 수준과 문화와 기풍은 개개인이 성과를 올리는 경영인이 된다는 목적 의식을 갖고 체계적으로, 또 초점을 맞춰 자기 훈련에서 생기는 것이다.

현대 사회는 존속하기 위해서라고까지는 할 수 없어도 제 기능을 다하기 위해서는 조직의 성과를 올리는 능력, 그 활동과 성과, 그 가치와 수준, 그리고 자기 규율에 크게 의존한다. 조직의 활동은 오늘날 경제적 분야, 또는 사회적 분야뿐 아니라 교육, 보건, 지식의 분야에 결정적으로 중요한 의미를 갖게 되었다. 뿐만 아니라 조직 가운데서 점점 중요해지고 있는 것은 지식 조직이다. 이미 이러한 조직은 많은 지식 근로자를 고용하고 있다. 그리고 조직은 경영인으로서 일을 하는 사람들, 조직 전체와 성과에 직접 영향을 미칠 만한 의사결정을 하는 많은 사람들을 포용하고 있다.

그러나 오늘날 성과를 올리는 조직은 그리 흔하지 않다. 성과를 올리는 유능한 경영인들보다도 적다. 물론 찬란한 빛을 발하는 사례도 여기저기에서 발견할 수 있다.

그러나 전체적으로는 조직으로서의 활동은 아직도 미숙하다. 방대한 자원이 오늘날 대규모 기업, 정부기관, 병원, 대학에 집중되어 있다. 그러나 성과는 너무나 평범하고, 활동은 산만하다. 막대한 자원이 어제의 일에 쓰여지는가 하면, 의사결정과 행동을 피하기 위해 쓰여지고 있다. 경영인과 마찬가지로 조직도 성과를 올리도록 체계적으로 일하고, 성과를 올리는 습관을 자기 것으로 습득할 필요가 있다. 조직은 또한 문제의 해결이 아니라 기회의 개발에 전력을 다하는 것을 배워야 한다. 그렇게 함으로써 강점을 활용하기 위해 노력해야 한다. 모든 일을 조금씩 할 것이 아니라 우선순위를 정해 집중적으로 하지 않으면 안 된다.

그러나 경연인의 성과를 올리는 능력이야말로 조직이 성과를 올리기 위한 기초적인 필요조건이며, 조직의 발전에 가장 중요한 공헌을 한다.

경영인의 성과를 올리는 능력은 현대 사회를 경제성에 바탕 한 생산적인 것으로 만들고 사회적으로 발전케 하는 최선의 희망이다.

이 책에서 거듭 설명해온 것처럼 지식근로자는 선진국에서 급속도로 주요 자원이 되고 있다. 그리고 지식근로자는 중요한 투자 대상이 되고 있다. 왜냐하면 교육이야말로 오늘날 많은 투자 중 가장 고가의 투자이기 때문이다. 따라서 지식근로자는 주요 코스트 센터(주요 원가 부문)가 되고 있다.

따라서 지식근로자의 생산성 향상은 선진 공업사회의 특유한 경제적 요구다. 선진 공업국의 육체노동자는 원가 면에서 저개발국이나 개발도상국의 육체노동자에 비해 경쟁력이 없다. 지식근로자의 생산성만이 저임금체제의 개발도상국과의 경쟁에서 높은 생활수준의 유지를 가능케 한다.

현 단계에서 선진 공업국의 지식노동자의 생산성에 대해 자신을 가질 수 있는 사람은 초 낙관주의자뿐이다. 제2차 세계대전 이래 노동력의 중심이 육체노동에서 지식노동으로 크게 이동했음에도 불구하고 현재까지 지식 근로자의 생산성은 극적인 성과가 나타나지 않고 있다. 전반적으로 경제적인 성과를 측정하는 두 개의 기준인 생산성과 이익률 가운데 어느 것도 이렇다 할 진척을 보여주지 않고 있다. 전후 선진 공업국의 경제성장이 괄목할 만하고, 또 그들의 기록이 인상적이었다고 해도 지식근로자의 생산성 향상은 아직도 제대로 이루어지지 않는 형편이다.

이 문제에 대한 열쇠는 경영인의 성과를 올리는 능력이다. 왜냐하면 경영인 자신이야말로 결정적으로 지식근로자이기 때문이다. 그들의 수준, 기준, 규율이 그들 주변의 다른 지식근로자들의 동기, 방향 설정, 헌신을 크게 좌우한다.

무엇보다도 중요한 문제는 성과를 올리는 경영인의 능력에 대한 사회적 요구다. 현대 사회의 응집과 힘은 점점 지식근로자의 심리적, 사회적 욕구와 조직 및 공업사회의 목표를 어떻게 합치시키는지에 달려 있다.

지식근로자는 일반적으로 경제적인 문제는 갖고 있지 않다. 그는 대체로 부유하다. 그는 고도로 안정된 직장을 갖고 있으며, 그가 지닌 지식 때문에 직장을 옮기는 것도 자유롭다. 그러나 그의 심리적 욕구와 개인적 가치관은 조직 안에서의 일과 지위를 통해서 만족시키지 않으면 안 된다.

많은 지식근로자는 전문가로 간주되고 그 자신도 그렇게 생각하고 있다. 그러나 그는 고용되어 있는 몸이고 명령을 받는 처지다. 뿐만 아니라 그는 전문 분야에 속해 있으면서, 그 지식으로부터 오는 권위를 조직의 목적과 목표에 종속시키지 않으면 안 된다. 전문 지식분야에서는 상사도 부하도 없고, 다만 나이 많은 사람과 적은 사람이 있을 뿐이다. 하지만 조직에는 계층이 있다.

물론 이러한 것은 새로운 문제는 아니다. 군대 조직이나 공무원제도에서는 오래 전부터 존재해온 문제이고, 해결책도 알려져 있는 문제다. 그러나 이들 문제야말로 현실의 커다란 과제다. 지식근로자에게는 빈곤의 문제는 없다. 그는 자기 소외, 권태, 좌절, 절망, 체념이 있다.

육체 노동자의 욕구와 확대되는 산업의 역할과의 경제적 대립이 19세기 개발도상국에서의 사회 문제였던 것과 마찬가지로 지식근로자의 지위와 기능과 자기실현이 오늘날의 발전된 나라, 즉 선진 공업국에서의 사회문제로 떠오르고 있다.

그것은 우리가 문제의 존재를 부정한다고 해서 없어질 성격의 문제가 아니다. 정통파 경제학자나 마르크스주의에 입각한 경제학자가 각기 자신들의 입장에서 주장하는 것처럼 현실에 존재하는 것은 경제적, 사회적 활동의 “객관적 실재”만이 존재한다고 해도 문제가 없어지는 것은 아니다.

조직의 목표는 자동적으로 개인의 자기 실현을 의미하는 것이 아니다. 따라서 조직의 목표들은 생각할 필요가 없다고 결론짓는 사회심리학의 신 낭만파의 주장을 따라도 역시 문제가 없어지지 않는다. 우리는 조직의 성과에 대한 사회의 객관적 요구와 개인의 자기 실현을 위한 욕구 두 가지를 모두 만족시키지 않으면 안 된다. 성과를 향한 경영인의 자기 계발만이 손에 넣을 수 있는 유일한 대답이다. 그것은 조직의 목표와 개인의 욕구를 합치시키는 유일한 방법이다.

자기 자신과 다른 사람들의 힘을 활용하기 위해 일하는 경영인은 조직의 일과 개인의 자기 실현을 양립시킨다. 그는 자기의 전문지식이 조직의 기회가 되게끔 일한다. 그리고 공헌에 초점을 맞춤으로써 자기 자신의 가치를 조직의 성과로 변하게 한다.

적어도 19세기 육체노동자는 경제적인 목적만 가지고 있어서 경제적인 보수만으로 만족한다고 믿어져 왔다. 그러나 그러한 생각은 인간관계학파가 밝힌 것처럼 사실과 거리가 먼 것이었다. 임금이 최저 생활수준을 넘어선 순간 그런 일은 더 이상 사실이 아니게 되었다.

지식근로자도 경제적인 보수를 요구한다. 보수의 부족은 문제가 된다. 그러나 보수만으로는 충분하지 않다. 지식근로자는 기회, 달성, 자기실현, 가치를 필요로 한다. 그런데 지식근로자는 자기 자신을 성과 올리는 경영인으로 만들 수 있을 때만 이러한 만족을 얻을 수 있다.

경영인의 성과를 올리는 능력에 의해서만 현대 사회는 두 개의 요구, 즉 개인으로부터 공헌을 얻는 조직의 요구와 자기의 목적을 달성하기 위한 도구로써 조직을 사용하는 개인의 요구를 조화시킬 수 있다. 따라서 경영인은 성과를 올리는 능력을 배우고 익혀야만 한다.

- 피터 드러커(Peter F. Drucker),

『자기경영노트(The Effective Executive)』중에서...