1. 위기는 성공과 실패의 분기점 A. 급속한 환경변화 속에서 경영위기에 대한 적절한 진단과 대응은 기업의 성공과 실패를 좌우 I. 성공 뒤에 위기가 오고, 위기를 거쳐 성공이 도래하는 경우도 빈번(성공과 위기는 순환적 속성을 보유) (ㄱ) 기업에 치명적인 위기는 가장 성공했던 사업과 부문에서 초래되는 경우가 많으며, 기업의 핵심역량은 대부분 위기극복 과정에서 형성 성공과 실패의 순환 - 도요타는 1950년 격렬한 노사분규로 도산 직전까지 갔으나, 위기 수습 과정에서 세계 최고의 경쟁력을 지닌 노사관계 모델을 정립- IBM은 1990년대초 메인프레임 시장의 축소에 따른 경영위기를 IT 솔루션 부문의 경쟁력 강화로 극복- 1994년 베어링스 싱가포르지점에 근무하던 닉 리슨은 뛰어난 투자감각을 발휘해 혼자 회사이익의 20%를 달성했으나, 무리한 선물투자로 1995년 2월 회사를 파산으로 몰고 감 B. 과거 어느 때보다 위기의 원인이 다양화 되고, 그 충격도 날로 커지고 있으며, 파급속도도 빨라지면서 위기를 예측하는 일은 어려운 과제 I. 금융 및 자원시장의 변동성 증대, 와해성 기술의 출현, 기업간 제휴 및 M&A로 인한 업계 지각변동 등이 수시로 발생 (ㄱ) 수십년간 업계를 대표하던 글로벌 기업들도 위기에 적절히 대응하지 못해 단기간에 몰락하는 경우가 종종 발생 2. 재무지표에 기반한 위기진단의 한계 A. 기존의 위기진단 모형들은 ‘과학적 엄밀성과 객관성을 추구할 수 있다’는 장점을 내세워 재무지표에 의존한 분석방법을 주로 채택 I. 로짓분석 등을 활용한 도산예측모형 등이 대표적인 예 B. 그러나 경영환경이 복잡해지고 위험요인이 증대함에 따라 재무지표에 의존한 위기진단 모형은 적지 않은 문제점을 내포 I. 개별기업마다의 고유한 특성을 반영할 수 없고, 진단의 폭이 좁으며, 재무지표가 사후적 성격을 지니고 있어 위기대응 시점을 놓칠 가능성 C. 위기진단 모형의 실효성을 제고하기 위해선 2가지 측면에서의 보완이 필요 I. 기업이 속한 산업(업종) 및 기업의 핵심성공요인(KSF), 핵심 역량 등을 고려 II. 재무적 성과(performance)보다는 과정(process)을 진단할 수 있는 방법론 및 지표의 개발 3. 경영위기와 유연성 A. “환경에 적응하는 기업이 가장 오래 살아 남는다.”는 관점에서 볼 때 경영위기는 기업 내의 유연성이 감소하는 데서 출발 I. 유연성 감소는 곧 외부 변화에 대한 조직의 대응력 저하로 이어지면서 기업위기의 원인으로 작용 유연성의 정의 - 유연성은 환경변화에 맞춰 자신을 변화시키고(가변성), 관련 자원을 이동시키며(이동성), 조건에 맞춰 현 상태를 바꾸고(적응성), 관련된 모든 것을 조절할 수 있는(자기조절) 능력을 의미(자료: Collins Cobuild Advanced Lerner’s English Dictionary(2006년 1월판), Harper Collins 등 참조) B. 창업 초기에는 유연한 모습을 보이던 대부분의 기업들이 성장해가면서 경영성과를 추구하게 되고, 그 결과 유연성이 점차 감소하게 되는 것이 일반적인 행태(제도화, 낭비제거 등) C. 유연성의 함수로 본 ‘기업의 성과곡선’: 유연성이 높은 상태에서는 유연성이 감소할수록 기업성과가 증가하지만, 유연성이 일정 수준 이하로 감소하면 기업성과는 하락하기 시작 I. 기업은 성과를 높이는 과정에서 유연성의 기반이 되는 조직 내의 각종 여유자원을 제거 II. 그러나 유연성을 과도하게 낮추면 혁신에 필요한 최소한의 여유자원마저 제거되어 오히려 성과를 위축시키는 결과를 초래 D. 유연성의 함수로 본 ‘기업의 위기곡선’: 유연성이 높은 상태에서는 유연성의 감소에 따라 위기가능성도 감소 하지만, 유연성이 일정 수준 이하로 줄어들면 위기가능성이 증가하기 시작 I. 유연성이 지나치게 높은 상태에서는 제도, 시스템 등에 의한 규율 및 통제가 미흡하여 위기에 과다하게 노출 (ㄱ) 비효율과 낭비요소로 인한 기업성과의 위축도 위기를 심화 II. 유연성이 지나치게 낮은 상태가 되면 조직이 관료화되어 환경적응력이 감소함으로써 위기가능성도 증대 E. ‘위기와 성과가 균형을 이루는 구간’은 위기의 최소화 지점과 성과의 최대화 지점 사이에 존재 I. 위기수준을 낮추기 위해서는 유연성을 늘려야 하지만, 기업성과를 제고하기 위해서는 유연성을 제거해야 하므로 위기의 최소화 지점은 성과의 최대화 지점보다 유연성이 높은 지점에 위치 F. 기업은 경영위기를 고려할 경우 다소의 경영성과를 희생하더라도 적절한 수준의 유연성을 유지하려는 의도적 노력이 요구 I. 유연성의 적정 수준은 산업의 특성과 기업이 처한 상황을 고려해 선택
경영위기에 대한 이해
1. 위기는 성공과 실패의 분기점
A. 급속한 환경변화 속에서 경영위기에 대한 적절한 진단과 대응은 기업의 성공과 실패를 좌우
I. 성공 뒤에 위기가 오고, 위기를 거쳐 성공이 도래하는 경우도 빈번(성공과 위기는 순환적 속성을 보유)
(ㄱ) 기업에 치명적인 위기는 가장 성공했던 사업과 부문에서 초래되는 경우가 많으며, 기업의 핵심역량은
대부분 위기극복 과정에서 형성
성공과 실패의 순환
- 도요타는 1950년 격렬한 노사분규로 도산 직전까지 갔으나, 위기 수습 과정에서 세계 최고의 경쟁력을 지닌 노사관계 모델을 정립
- IBM은 1990년대초 메인프레임 시장의 축소에 따른 경영위기를 IT 솔루션 부문의 경쟁력 강화로 극복
- 1994년 베어링스 싱가포르지점에 근무하던 닉 리슨은 뛰어난 투자감각을 발휘해 혼자 회사이익의 20%를 달성했으나, 무리한 선물투자로 1995년 2월 회사를 파산으로 몰고 감
B. 과거 어느 때보다 위기의 원인이 다양화 되고, 그 충격도 날로 커지고 있으며, 파급속도도 빨라지면서
위기를 예측하는 일은 어려운 과제
I. 금융 및 자원시장의 변동성 증대, 와해성 기술의 출현, 기업간 제휴 및 M&A로 인한 업계 지각변동 등이
수시로 발생
(ㄱ) 수십년간 업계를 대표하던 글로벌 기업들도 위기에 적절히 대응하지 못해 단기간에 몰락하는 경우가
종종 발생
2. 재무지표에 기반한 위기진단의 한계
A. 기존의 위기진단 모형들은 ‘과학적 엄밀성과 객관성을 추구할 수 있다’는 장점을 내세워 재무지표에
의존한 분석방법을 주로 채택
I. 로짓분석 등을 활용한 도산예측모형 등이 대표적인 예
B. 그러나 경영환경이 복잡해지고 위험요인이 증대함에 따라 재무지표에 의존한 위기진단 모형은 적지 않은
문제점을 내포
I. 개별기업마다의 고유한 특성을 반영할 수 없고, 진단의 폭이 좁으며, 재무지표가 사후적 성격을 지니고
있어 위기대응 시점을 놓칠 가능성
C. 위기진단 모형의 실효성을 제고하기 위해선 2가지 측면에서의 보완이 필요
I. 기업이 속한 산업(업종) 및 기업의 핵심성공요인(KSF), 핵심 역량 등을 고려
II. 재무적 성과(performance)보다는 과정(process)을 진단할 수 있는 방법론 및 지표의 개발
3. 경영위기와 유연성
A. “환경에 적응하는 기업이 가장 오래 살아 남는다.”는 관점에서 볼 때 경영위기는 기업 내의 유연성이
감소하는 데서 출발
I. 유연성 감소는 곧 외부 변화에 대한 조직의 대응력 저하로 이어지면서 기업위기의 원인으로 작용
유연성의 정의
- 유연성은 환경변화에 맞춰 자신을 변화시키고(가변성), 관련 자원을 이동시키며(이동성), 조건에 맞춰 현 상태를 바꾸고(적응성), 관련된 모든 것을 조절할 수 있는(자기조절) 능력을 의미
(자료: Collins Cobuild Advanced Lerner’s English Dictionary(2006년 1월판), Harper Collins 등 참조)
B. 창업 초기에는 유연한 모습을 보이던 대부분의 기업들이 성장해가면서 경영성과를 추구하게 되고, 그
결과 유연성이 점차 감소하게 되는 것이 일반적인 행태(제도화, 낭비제거 등)
C. 유연성의 함수로 본 ‘기업의 성과곡선’: 유연성이 높은 상태에서는 유연성이 감소할수록 기업성과가
증가하지만, 유연성이 일정 수준 이하로 감소하면 기업성과는 하락하기 시작
I. 기업은 성과를 높이는 과정에서 유연성의 기반이 되는 조직 내의 각종 여유자원을 제거
II. 그러나 유연성을 과도하게 낮추면 혁신에 필요한 최소한의 여유자원마저 제거되어 오히려 성과를
위축시키는 결과를 초래
D. 유연성의 함수로 본 ‘기업의 위기곡선’: 유연성이 높은 상태에서는 유연성의 감소에 따라 위기가능성도
감소 하지만, 유연성이 일정 수준 이하로 줄어들면 위기가능성이 증가하기 시작
I. 유연성이 지나치게 높은 상태에서는 제도, 시스템 등에 의한 규율 및 통제가 미흡하여 위기에 과다하게
노출
(ㄱ) 비효율과 낭비요소로 인한 기업성과의 위축도 위기를 심화
II. 유연성이 지나치게 낮은 상태가 되면 조직이 관료화되어 환경적응력이 감소함으로써 위기가능성도
증대
E. ‘위기와 성과가 균형을 이루는 구간’은 위기의 최소화 지점과 성과의 최대화 지점 사이에 존재
I. 위기수준을 낮추기 위해서는 유연성을 늘려야 하지만, 기업성과를 제고하기 위해서는 유연성을
제거해야 하므로 위기의 최소화 지점은 성과의 최대화 지점보다 유연성이 높은 지점에 위치
F. 기업은 경영위기를 고려할 경우 다소의 경영성과를 희생하더라도 적절한 수준의 유연성을 유지하려는
의도적 노력이 요구
I. 유연성의 적정 수준은 산업의 특성과 기업이 처한 상황을 고려해 선택