2008 년 1 월 슐츠는 CEO 짐 도날드를 교체하고, 8 년 만에 다시 CEO 로 복귀했다.
스타벅스의 재도약은 성공할 것인가?
하워드 슐츠의 복귀 후 첫 연례 연설을 통해 스타벅스의 위기 극복을 위한 노력들에 대해 살펴 보자.
스타벅스는 1971 년 시애틀에 기반을 둔 커피 볶는 회사로 시작했다. 그때 더 큰 커피 시장은 Folgers 나 Maxwell House 같은 슈퍼마켓 브랜드들이 쥐고 있었다.
그러나 특별한 고급 커피콩을 파는 상인들은 틈새시장을 매혹하기 시작했다.
1987 년에 기업가 하워드 슐츠는 유럽피안 스타일 커피 문화를 미국 시장에 소개할 목적으로 스타벅스를 인수했다. 슐츠의 후원아래, 스타벅스는 고급 주문 식 커피음료의 복음을 나라의 도시 지역에 펼쳐나갔다. 스타벅스에 대한 고객들의 열광으로 회사 수익은 1988 년의 천만 달러 정도에서 1998 년의 13 억 달러
이상으로 증가했다. 2007 년에 스타벅스는 세계 곳곳의 15,000 개 이상의 매장 네트워크에서 94 억 달러의 수익을 얻었다.
스타벅스는 1992 년 IPO 이래 스타벅스는 여러 해 동안 투자자들에게 애정의 대상이었다. 1995~2005 년 사이에, 회사의 주식은 약 2 달러가량에서 30 달러 이상으로 뛰었고, 그 다음해의 대부분도 그와 비슷하게 또는 그 이상으로 머물러 있었다.
그러나 2006 년 말, 스타벅스 주식은 15 개월 사이에 그것의 가치를 반 이상 잃으면서, 눈에 띄게 하락하기 시작했다. (2006 년 11 월 39 달러가량의 가치에서, 2008 년 초 19 달러 미만으로 떨어졌다.) 2007 년 2 월, 당시 회장이었던 슐츠는 선임 경영진에게, '회사가 스타벅스 경험의 품격 하락을 유도하고, 고부가가치를
가지던 스타벅스 브랜드를 평범한 생필품 브랜드 정도로 전락하게 만든 것'에 대해 새로운 결정을 제안하는 메일을 보냈다.
그 해 이후, 스타벅스는 처음으로 동일 점포 매출에서 하락을 보고했다. 그리고 2008 년 1 월 슐츠는 CEO 짐 도날드를 교체하고, 8 년 만에 다시 CEO 로 복귀했다.
2008 년 연례 모임은 스타벅스에 대한 언론의 신랄한 비판을 배경으로 개최되었다. 그러나 시애틀의 주주들은 슐츠가 도착해서 스테이지에 올랐을 때 힘찬 박수로 그를 맞이하였다. "저는 그 동안 회사가 어떤 길을 걸어왔는지, 그리고 그것이 여러분들의 스타벅스에 대한 투자에 어떤 영향을 미쳐왔는지에 대한 여러분들의
관심과 실망을 알고 있고 또한 공감합니다." 슐츠가 말했다. "그리고 저는 여러분께 지금처럼 머물러 있지 않을 것이라고 약속 드립니다." CEO 는 계속 말을 이었다:
“여기 청중 중에는 우리가 처음으로 전국적인 커피 브랜드를 만들 수 있다는, 그리고 우리가 역시 처음으로 한 명 한 명의 직원에게 스톡옵션과 건강보험의 형태로 평등을 제공하는 사회적 양심을 가진 회사도 만들 수 있다는 젊은 기업가의 꿈을 믿었던 분들이 계십니다. 그리고 중요한 것은 믿음이 있다는 것입니다. 왜냐하면 지금은 여러분과 이 자리에 참석하지 못한 많은 분들께 스타벅스를 다시 믿어보라고 확신시켜드릴 시간이기 때문입니다. 그리고 그것은 실제로 우리가 오늘 하고자 하는 일입니다.”
모임 중에, 슐츠는 고객들과, 직원들과, 월 스트리트의 사람들의 스타벅스에 대한 평판을 개선하기 위해 계획한 여섯 가지의 주요 아이디어를 공개했다.
이것들 중 세 가지는 커피, 에스프레소 음료와 직접적으로 연관된 것이다. 첫째로, 스타벅스는 자동 에스프레소 기계를 '마스트레나'라고 불리는 새로운 기계로 교체하기로 했다.
'마스트레나'는 지금 쓰고 있는 기계보다 작아서, 바리스타가 고객과 시선을 맞출 수 있었고 또한 바리스타가 커피를 만드는 과정에서 더 다양한 관여를 할 수 있게 했다.
또한 스타벅스는 커피를 컵 단위로 우려내는 기계 '클로버'를 만드는 회사인 The Coffee Equipment Company 를 인수했다.
그리고 스타벅스는 슐츠가 "너무 신선해서 (커피에 우유와 설탕을 타먹는 사람조차도) 블랙으로 먹고 싶을 것이다."라고 칭찬한 새롭게 볶은 커피원두 블랜드를 소개했다. 'The Pike Place blend'라고 불리는 이 커피는 시애틀의 첫 번째 스타벅스 가게이자 회사의 오리지널 인어 로고를 컵에 새겨 서빙한 가게의 이름을 따서 지어졌다.
아이디어들 중 두 가지는 스타벅스와 고객들과의 관계에 직접적으로 연관되어 있다. 하나는 스타벅스 매장에서만 사용 가능한 선불카드인 스타벅스 카드와 연관된 보상 프로그램이었다. 이 카드를 사용하는 이점 중 일부는 모든 음료에 대해 공짜 리필을 할 수 있다는 것과 공짜 시럽 추가를 할 수 있다는 것이었다.
두 번째 아이디어는 고객들과 회사의 커뮤니케이션 증가를 목표로 새로운 웹사이트 MyStarbucksidea.com 이다. 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 이 사이트를 통해, 고객들이 커피 회사가 돌아가는 것의 거의 모든 측면에 대해 의견을 제시할 수 있도록 하였다. 스타벅스의 간부와 직원들은 사이트의 이용자가 가장 좋다고 투표한 아이디어에 관해 토론에 참여할 수 있었고, 공식적으로 검토할 수 있었다.
스타벅스의 마지막 아이디어는 회사의 수익과 회사의 사회, 환경에 대한 책임 사이의 균형을 찾으려는 여러 해에 걸친 노력과 관련되어 있었다. 1998 년 이래로 스타벅스는, 여러 생물과 그 서식지를 보호를 통해 세계의 생물학적 다양성을 보존 시키고자 하는 Conservation International 이라는 비영리 단체와 제휴해왔다. 먼저 그들은 농가에서 커피나무와 그늘이 되어줄 나무를 번갈아 심게 했고, 그것은 커피 재배에 적당한 환경을 제공했을 뿐 아니라, 위기에 처한 동물들, 새들에게 피난처가 되어주었다. 또한 그들은 농부들에게 충분한 임금과 좋은 작업 환경을 제공해주었다.
2008 년에 Conservation International 의 CEO 인 Peter Seligmann 은 연례 모임에 참석해 스타벅스와 Conservation International 조직은 기후 변화 문제에 대해서도 관심을 갖고 노력을 기울이겠다고 밝혔다. "삼림, 바다, 강들은 대자연의 뛰어난 작용 시스템입니다," 그는 말했다. "Conservation International 과 스타벅스는 세계의 가장 중요한 커피 재배 지역을 둘러싸고 있고, 그곳에 영양을 공급하는 땅과 물과 숲을 보호하는데 주력할 것입니다."
마치면서, 슐츠는 말했다:
“우리는 이 회사와 직원들, 그리고 우리가 거의 30 년 동안 해왔던 일에 애정을 가지고 있습니다. 그리고 우리가 할 수 있었던 일들의 대부분은 성공이나 돈, 그 외 성공할 때 일어나는 일 등으로 정의되곤 합니다. 그러나 그것이 한 번도 돈이었던 적은 없습니다. 그것은 우리가 강하게 믿는 것을 하려고 노력하는 것, 차이를 만들려고 노력하는 것, 우리의 부모 세대가 아마 한 번도 일 할 기회를 갖지 못했을 그런 종류의 회사, 다시 말해 양심을 가진 회사를 만드는 것에 관한 일이었습니다. 그리고 이제 우리는 정말 처음으로 시험대에 올라있습니다. 경제 때문은 아닙니다. 우리는 그런 핑계를 대고 싶지 않습니다. 설령 그것이 우리에게
정말 큰 역풍일지라도 말입니다. 경쟁 때문도 아닙니다. 대중매체의 과대선전을 믿지 마세요. 커피 전쟁은 없습니다. 이것은 바로 우리, 스타벅스에 관한 문제입니다.”
이렇듯, 지난 15 년간 급속한 성장과, 주가의 급등, 그리고 사회•환경적 가치있는 활동을 해온 스타벅스는 이제 새로운 갈림길에 서있다. 회사 초기에 가졌던 혁신과 흥분이 미래에도 계속될지는 장담할 수 없다. 그러면 회사는 성공을 어떻게 정의 내려야 하는가? 스타벅스는 더 이상 떠오르는 고급 커피시장에서 고군분투하는 약체기업이 아니다.
스타벅스는 쓰러트려야 할 바로 “그” 회사가 되었고, 회사의 사회적 책임활동을 비롯한 모든 전략들은 경쟁사들이 모방하고 있다. 계속적으로 발전하기 위해서 회사의 지도자들은 세계시장에서의 스타벅스의 방향과 역할을 다시 생각해야만 한다. 좀 더 넓게는 회사의 진정한 정체성을 재고해야 할 것이다
스타벅스의 고민
스타벅스의 고민
2007 년 스타벅스는 처음으로 동일 점포 매출에서 하락을 보고했다.
2008 년 1 월 슐츠는 CEO 짐 도날드를 교체하고, 8 년 만에 다시 CEO 로 복귀했다.
스타벅스의 재도약은 성공할 것인가?
하워드 슐츠의 복귀 후 첫 연례 연설을 통해 스타벅스의 위기 극복을 위한 노력들에 대해 살펴 보자.
스타벅스는 1971 년 시애틀에 기반을 둔 커피 볶는 회사로 시작했다. 그때 더 큰 커피 시장은 Folgers 나 Maxwell House 같은 슈퍼마켓 브랜드들이 쥐고 있었다.
그러나 특별한 고급 커피콩을 파는 상인들은 틈새시장을 매혹하기 시작했다.
1987 년에 기업가 하워드 슐츠는 유럽피안 스타일 커피 문화를 미국 시장에 소개할 목적으로 스타벅스를 인수했다. 슐츠의 후원아래, 스타벅스는 고급 주문 식 커피음료의 복음을 나라의 도시 지역에 펼쳐나갔다. 스타벅스에 대한 고객들의 열광으로 회사 수익은 1988 년의 천만 달러 정도에서 1998 년의 13 억 달러
이상으로 증가했다. 2007 년에 스타벅스는 세계 곳곳의 15,000 개 이상의 매장 네트워크에서 94 억 달러의 수익을 얻었다.
스타벅스는 1992 년 IPO 이래 스타벅스는 여러 해 동안 투자자들에게 애정의 대상이었다. 1995~2005 년 사이에, 회사의 주식은 약 2 달러가량에서 30 달러 이상으로 뛰었고, 그 다음해의 대부분도 그와 비슷하게 또는 그 이상으로 머물러 있었다.
그러나 2006 년 말, 스타벅스 주식은 15 개월 사이에 그것의 가치를 반 이상 잃으면서, 눈에 띄게 하락하기 시작했다. (2006 년 11 월 39 달러가량의 가치에서, 2008 년 초 19 달러 미만으로 떨어졌다.) 2007 년 2 월, 당시 회장이었던 슐츠는 선임 경영진에게, '회사가 스타벅스 경험의 품격 하락을 유도하고, 고부가가치를
가지던 스타벅스 브랜드를 평범한 생필품 브랜드 정도로 전락하게 만든 것'에 대해 새로운 결정을 제안하는 메일을 보냈다.
그 해 이후, 스타벅스는 처음으로 동일 점포 매출에서 하락을 보고했다. 그리고 2008 년 1 월 슐츠는 CEO 짐 도날드를 교체하고, 8 년 만에 다시 CEO 로 복귀했다.
2008 년 연례 모임은 스타벅스에 대한 언론의 신랄한 비판을 배경으로 개최되었다. 그러나 시애틀의 주주들은 슐츠가 도착해서 스테이지에 올랐을 때 힘찬 박수로 그를 맞이하였다. "저는 그 동안 회사가 어떤 길을 걸어왔는지, 그리고 그것이 여러분들의 스타벅스에 대한 투자에 어떤 영향을 미쳐왔는지에 대한 여러분들의
관심과 실망을 알고 있고 또한 공감합니다." 슐츠가 말했다. "그리고 저는 여러분께 지금처럼 머물러 있지 않을 것이라고 약속 드립니다." CEO 는 계속 말을 이었다:
“여기 청중 중에는 우리가 처음으로 전국적인 커피 브랜드를 만들 수 있다는, 그리고 우리가 역시 처음으로 한 명 한 명의 직원에게 스톡옵션과 건강보험의 형태로 평등을 제공하는 사회적 양심을 가진 회사도 만들 수 있다는 젊은 기업가의 꿈을 믿었던 분들이 계십니다. 그리고 중요한 것은 믿음이 있다는 것입니다. 왜냐하면 지금은 여러분과 이 자리에 참석하지 못한 많은 분들께 스타벅스를 다시 믿어보라고 확신시켜드릴 시간이기 때문입니다. 그리고 그것은 실제로 우리가 오늘 하고자 하는 일입니다.”
모임 중에, 슐츠는 고객들과, 직원들과, 월 스트리트의 사람들의 스타벅스에 대한 평판을 개선하기 위해 계획한 여섯 가지의 주요 아이디어를 공개했다.
이것들 중 세 가지는 커피, 에스프레소 음료와 직접적으로 연관된 것이다. 첫째로, 스타벅스는 자동 에스프레소 기계를 '마스트레나'라고 불리는 새로운 기계로 교체하기로 했다.
'마스트레나'는 지금 쓰고 있는 기계보다 작아서, 바리스타가 고객과 시선을 맞출 수 있었고 또한 바리스타가 커피를 만드는 과정에서 더 다양한 관여를 할 수 있게 했다.
또한 스타벅스는 커피를 컵 단위로 우려내는 기계 '클로버'를 만드는 회사인 The Coffee Equipment Company 를 인수했다.
그리고 스타벅스는 슐츠가 "너무 신선해서 (커피에 우유와 설탕을 타먹는 사람조차도) 블랙으로 먹고 싶을 것이다."라고 칭찬한 새롭게 볶은 커피원두 블랜드를 소개했다. 'The Pike Place blend'라고 불리는 이 커피는 시애틀의 첫 번째 스타벅스 가게이자 회사의 오리지널 인어 로고를 컵에 새겨 서빙한 가게의 이름을 따서 지어졌다.
아이디어들 중 두 가지는 스타벅스와 고객들과의 관계에 직접적으로 연관되어 있다. 하나는 스타벅스 매장에서만 사용 가능한 선불카드인 스타벅스 카드와 연관된 보상 프로그램이었다. 이 카드를 사용하는 이점 중 일부는 모든 음료에 대해 공짜 리필을 할 수 있다는 것과 공짜 시럽 추가를 할 수 있다는 것이었다.
두 번째 아이디어는 고객들과 회사의 커뮤니케이션 증가를 목표로 새로운 웹사이트 MyStarbucksidea.com 이다. 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 이 사이트를 통해, 고객들이 커피 회사가 돌아가는 것의 거의 모든 측면에 대해 의견을 제시할 수 있도록 하였다. 스타벅스의 간부와 직원들은 사이트의 이용자가 가장 좋다고 투표한 아이디어에 관해 토론에 참여할 수 있었고, 공식적으로 검토할 수 있었다.
스타벅스의 마지막 아이디어는 회사의 수익과 회사의 사회, 환경에 대한 책임 사이의 균형을 찾으려는 여러 해에 걸친 노력과 관련되어 있었다. 1998 년 이래로 스타벅스는, 여러 생물과 그 서식지를 보호를 통해 세계의 생물학적 다양성을 보존 시키고자 하는 Conservation International 이라는 비영리 단체와 제휴해왔다. 먼저 그들은 농가에서 커피나무와 그늘이 되어줄 나무를 번갈아 심게 했고, 그것은 커피 재배에 적당한 환경을 제공했을 뿐 아니라, 위기에 처한 동물들, 새들에게 피난처가 되어주었다. 또한 그들은 농부들에게 충분한 임금과 좋은 작업 환경을 제공해주었다.
2008 년에 Conservation International 의 CEO 인 Peter Seligmann 은 연례 모임에 참석해 스타벅스와 Conservation International 조직은 기후 변화 문제에 대해서도 관심을 갖고 노력을 기울이겠다고 밝혔다. "삼림, 바다, 강들은 대자연의 뛰어난 작용 시스템입니다," 그는 말했다. "Conservation International 과 스타벅스는 세계의 가장 중요한 커피 재배 지역을 둘러싸고 있고, 그곳에 영양을 공급하는 땅과 물과 숲을 보호하는데 주력할 것입니다."
마치면서, 슐츠는 말했다:
“우리는 이 회사와 직원들, 그리고 우리가 거의 30 년 동안 해왔던 일에 애정을 가지고 있습니다. 그리고 우리가 할 수 있었던 일들의 대부분은 성공이나 돈, 그 외 성공할 때 일어나는 일 등으로 정의되곤 합니다. 그러나 그것이 한 번도 돈이었던 적은 없습니다. 그것은 우리가 강하게 믿는 것을 하려고 노력하는 것, 차이를 만들려고 노력하는 것, 우리의 부모 세대가 아마 한 번도 일 할 기회를 갖지 못했을 그런 종류의 회사, 다시 말해 양심을 가진 회사를 만드는 것에 관한 일이었습니다. 그리고 이제 우리는 정말 처음으로 시험대에 올라있습니다. 경제 때문은 아닙니다. 우리는 그런 핑계를 대고 싶지 않습니다. 설령 그것이 우리에게
정말 큰 역풍일지라도 말입니다. 경쟁 때문도 아닙니다. 대중매체의 과대선전을 믿지 마세요. 커피 전쟁은 없습니다. 이것은 바로 우리, 스타벅스에 관한 문제입니다.”
이렇듯, 지난 15 년간 급속한 성장과, 주가의 급등, 그리고 사회•환경적 가치있는 활동을 해온 스타벅스는 이제 새로운 갈림길에 서있다. 회사 초기에 가졌던 혁신과 흥분이 미래에도 계속될지는 장담할 수 없다. 그러면 회사는 성공을 어떻게 정의 내려야 하는가? 스타벅스는 더 이상 떠오르는 고급 커피시장에서 고군분투하는 약체기업이 아니다.
스타벅스는 쓰러트려야 할 바로 “그” 회사가 되었고, 회사의 사회적 책임활동을 비롯한 모든 전략들은 경쟁사들이 모방하고 있다. 계속적으로 발전하기 위해서 회사의 지도자들은 세계시장에서의 스타벅스의 방향과 역할을 다시 생각해야만 한다. 좀 더 넓게는 회사의 진정한 정체성을 재고해야 할 것이다
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