“글로벌” 실패 사례들
지난 10년 동안 우리에게 잘 알려진 많은 다국적 기업들은 글로벌 전략을 가지고 성공을 하기 위해 노력해 왔다. 우리가 가장 잘 알고 있는 코카콜라, 월트디즈니사, 사치&사치광고회사등이 바로 이 사례중의 일부이다. 이 세 기업의 경우, 이 다국적 기업들은 그림 2에서 보이는 1사분면에 기반으로한 글로벌 전략, 즉 글로벌 통합의 혜택이 추구되어지고, 지역 시장에 제품을 적응시킬 필요가 전혀없는 전략을 발전시켜나갔다.
코카콜라
코카콜라의 성공이 10년 이상 지속된 후, 코카콜라사는 밀레니엄시기로 들어서면서 심각한 문제들을 직면하게 되었다는 것을 깨닫게 되었다. 1970년대에서 1980년대 동안 코카콜라사는 거의 200개 국가에 글로벌적 범위를 확대해 나갔다. 같은 시기에 이 기업은 관리를 집중화하고 코카콜라 Bottle 제작회사와의 통합을 장려하기 시작했다. 그러나 1990년대, 세계는 변화하기 시작했다. 모든 국가와 지역적인 지도자들은 그들의 정치적, 경제적, 그리고 문화적인 미래에 대한 통치권을 얻으려고 했다. 결과적으로, 더욱 세계를 연결시키고 동질화시키는 강한 영향들은 또한 지역자치단체와 독특한 문화적인 아이덴티티의 보호를 위해 강력한 욕구를 불러일으키게 하였다. 간단하게 말하면, 코카콜라사가 의사결정을 집중화시키고, 실제경영을 표준화하고, 변화되는 환경으로부터 이 기업 자체를 고립시키고 있는 반면에, 세계는 다국적 기업으로부터 많은 민첩성, 적응성, 그리고 감성을 요구하였다. 코카콜라는 지역적으로 되어야 할 때, 글로벌화 되어졌다.
오늘날 코카콜라사는 주변의 여러 가지를 바꾸고 있다. 특히 이 기업은 더욱 지역적인 적응을 하기 위해 고안되어지는 3가지 원리를 이행하기 시작했다. 첫째, 코카콜라사는 지역 경영자들에 맡겨져 향상된 의사결정을 첨가함으로써 ‘think local, act local"이라는 전략을 제창하고 있다. 둘째, 이 기업은 regional과 local기반의 코카콜라 브랜드를 확장하는 단일 마케팅 기업으로서 자사를 집중시키고 있다. 셋째, 코카콜라사는 지역사회와 접촉하고, 지역주민과 관대한 활동들을 수반하면서 지역주민의 모델이 되려는 노력을 하고 있다. 과거 코카콜라는 글로벌 공동체를 잘 이해하고 이를 어필했기 때문에 성공했었다. 미래에는 지역차이점을 더 잘 이해하고 어필하면서 성공하기를 희망한다.
Disney : Learning to Say Oui Not Yes(Yes하지 않고 Oui(yes)라고 말하는 것을 배워라)
1988년에서 1990년 사이에 프랑스에서는 1억 5천 달러의 비용이 든 놀이공원 세 곳이 문을 열었다. 그 세 곳 중 두 곳은 1991년 부도가 났고, 한 곳은 재정적인 어려움을 겪었다. 이 증거 자료는 월트 디즈니사와는 관계가 있지 않았다. 월트디즈니사는 1992년 파리에서 동쪽으로 20마일 떨어진 부지에 유럽 최초의 디즈니랜드를 오픈할 계획을 가지고 있었다. 공원내에서 차로 6시간 걸리는 거리내에 1역명이상의 사람이 살고 있었다. 그래서 회사의 경영진들은 유로 디즈니(Euro Disney)는 아주 성공할 것이라고 확신했다. 그러나 그들의 확신이 완전히 빗나갔다.
월트디즈니사는 유럽인들의 편의를 제공할 지역적인 곳에 신경을 쓰기보다는 글로벌 전략을 충족하는데에만 주력을 함으로써 그곳에는 오픈 날부터 운영적인 문제가 있었다. 이러한 문제점들 중 하나는 그곳에 종사하는 직원들은 회의때 참석한 대부분의 모든 사람들이 프랑스인들 일 때조차도 영어를 구사하도록 요구되어졌다. 또 다른 문제점은 그곳에 오는 대부분의 방문자들이 점심이나 저녁식사 시간에 술을 곁들이는 문화를 가진 사람들임에도 불구하고 공원내에서는 술을 팔지 못하도록 한 점이다. 세 번째는 많은 전시물들과 놀이기구들이 지역적 테마를 가지지 않았다. 그것들은 미국 디즈니랜드에 있는 것들과 똑같아서 유럽인들에게 어필하지 못했다. 네 번째 문제점은 3000명의 종업원들이 월급이 미뤄지고 오픈한 달에만 일한다는 조건을 주는 등 업무 방침이 직원들 기대에 못 미쳤다.
1994년까지 심각한 손실이 있은 후에 유로 디즈니는 일부 평가자들이 문을 닫아야할 것이라고 믿을 정도로 곤란한 지경에 빠졌다. 그러나 월트디즈니사는 이러한 접근법을 재평가하는 것을 피할 수 없게 됨으로써, 일련의 변화를 만들고, 글로벌 접근을 회피하고, 지역적 기호에 어필할 수 있는 부분을 대용하기 시작했다. 이 놀이공원의 이름은 행정상 “Disney land Paris"로 변경하고 이 기업은 동화 속 캐릭터에 대한 지역적인 기원에 중점을 두기 시작했다. 또한 월트디즈니사는 history movie를 보여주고 Jules Verne의 소설에 근거한 SF관람과 같은 유럽의 특유한 인기거리를 만들기 시작했다. 즉 고용자들의 행동을 지배하는 규칙과 규제들은 급진적으로 바뀌고 주류를 파는 것을 포함하여 이 놀이공원에서 제공되어지는 서비스들은 지역적인 기호를 반영하도록 변화되어졌다.
오늘날 Disneyland Paris는 수익이 많아지고 지역적 반(anti)-디즈니에 대한 적개심은 완전히 사라졌다. 월트디즈니사는 자사의 새로운 지역중심의 전략을 행하면서 미국에서는 잘 운영되어지는 것이 해외시장에서는 직접적으로 전해질 수 없다는 것을 깨닫게 되었다.
사치&사치(Saatchi & Saatchi) : When in Rome (로마에 가면)
성공한 영국광고회사인 사치&사치사는 영국과 그 외 유럽국가들에서 거둔 일련의 성과 때문에 1980년대 눈부신 성장을 경험했다. Thatcher정부에 대한 광고를 포함한 사치&사치사 광고의 높은 품질과 Saatchi형제들의 비젼은 영국내에서 이 회사의 이름을 상승시켰다. 그래서 이 회사는 규모의 경제를 취하기 위해 글로벌 사업을 하기로 결정을 내렸다.
이 당시, 미국시장은 모든 세계 광고 소득의 55%를 차지했으며, 이는 유럽대륙에서 발생하는 24%와 영국에 의한 5%보다 훨씬 높은 수치였다.
그래서 이 회사는 북미 시장으로 들어갈 결정을 하고 미국에 기반을 두고 있는 Bates광고 대행사를 매입했다. 동시에, 이 회사는 다국적기업 클라이언트들을 위해 글로벌 서비스 슈퍼마켓(global service supermarket)을 세우기로 결정했다.
안타깝게도, 사치&사치사의 조직은 지역 시장에 그들의 접근을 통합하는 가장 필요한 기술이 부족했다. 광고, 커뮤니케이션, 컨설팅은 지역의 클라이언트들에게 맞게 조정되어져야 하고, 글로벌이라는 진부한 접근은 실패할 것을 깨닫지 못했다.
결과적으로 이 회사의 미국시장 진출과 그들의 글로벌화 노력은 이 회사에게 결정적인 실패를 안겨 주었다.
Regionalization과 전략적 성공
성공적인 다국적 기업들은 항상 단순한 글로벌화, 즉 1사분면의 한 부분만 차지하는 전략을 사용하지 않는다. 오히려 그들은 경제적 통합과 국가적 적응성의 적절한 균형을 찾고자 한다. 몇 몇 다국적 기업의 경우 높은 경제적 통합과 낮은 국가적 적응성(1사분면)을 이용한다. 다른 경우로 그들은 높은 국가적 적응성과 낮은 경제 통합(4사분면)을 사용하기도 한다. 그리고 또 여전히, 그들은 이 두 분야에 높은 중점을 두기도 한다(3사분면). 3사분면 전략으로 가장 유명한 예는 많은 문헌에서 크게 논의되어지는 ABB사 이다. ABB사는 Bartlett과 Ghoshal(1989)에 의해 논의된 9가지 핵심 사례들 중의 하나인데 여기에서는 ABB의 전 CEO, Percy Barnevik이 3사분면 다국적기업의 솔루션에 대한 대표적사례로 이용되어진다.
여기 소개되는 10개의 다국적기업들은 이 세 가지 전략 중 한 가지를 사용하고 있다.
Philips & Matsushita : Global Gladiators
triad간의 경쟁에서 보면, 1980년대에는 소비가전산업(consumer electronics industry)업계에서 일본의 강세가 나타났다. 가장 성공한 일본 다국적기업중의 하나가 바로 마쓰시타(Matsushita)이다. 초기 성공적인 컬러 TV(Panasonic TVs)와 함께 이 회사의 가장 잘 알려진 제품은 video cassette recorder(VCR)로 이는 소니(sony)의 벡타(betamax)방식대신 VHS시스템을 사용하였다.
VCR 업계에서 세계 우위를 차지하기 위하여, 마쓰시타는 VHS 포맷방식을 이 업계 표본으로 만들어 이를 차지했다. 그러나 이것은 마쓰시타 자체의 대량 생산과 세계적인 판매에 의한 것이 아니고, Hitachi(히타치), Sharp(샤프), Mitsubishi(미츠비시) 그리고, 유럽의 경쟁사인 Philips(필립스)사와 같은 다른 다국적기업에게 VHS 방식의 인증(licensing)을 통해서였다. GE, RCA 그리고 Zenith(자체 브랜드명을 내걸고 VCR을 판매했던)와 같은 다른 기업들은 이 VHS방식을 결합시켰는데 이는 VHS방식의 강력한 일본 홈 베이스(home base)를 두고 마쓰시타가 보유하고 있는 기술의 생산과 과정 때문이었다. 따라서 거대한 글로벌 경제의 규모는 이 기업에게 초기 생산의 5년이 지나서 VCR 가격을 절반으로 내리게 하였다. 이 기업은 그림 3의 1사분면에 글로벌 전략으로 운영한다.
마쓰시타와는 대조적으로, 필립스사는 1980년대에 절망적인 곤경에 처했다. 양 대전(大戰)동안의(the inter-war period) 보호무역주의(protectionism)와 강한 정부 규제가 수립되면서 이 회사는 매우 분산된 조직 구조체제로 발전되어갔다. 개별 국가의 경영자들은 필립스사의 이러한 체제를 수용하면서 그들은 일본의 위협에 서서히 반응하기 시작했다. 결과적으로 필립스사는 규모의 경제가 필요했다. 필립스사에서 생산되는 라디오, TV, 그리고 VCR은 유사한 일본 제품과 비교했을 때 모두가 너무 비쌌다. 필립스사는 지역 시장(local markets)을 위한 제품을 개발하려고 전 세계에 걸쳐 600이상의 제조 공장을 세웠다.
필립스사가 직면한 도전은 이 triad 시장에서 표준화된 생산품을 통해 더욱 통합되어지고, 필요한 규모의 경제를 획득하기 위하여 그림 3에서 설명되고 있는 4사분면(지역적으로 적응하는 국가 조직)에서 벗어나 이 기업 전체 사업분야를 어떻게 재구조 하느냐였다. 따라서 이 기업의 일본 경쟁사와 경합하기 위해서 3사분면, 또는 심지어 1사분면으로의 이동이 요구되어졌다.
본질적으로, 마쓰시타는 소비가전업계에서 그들의 전략을 변화시켰다. 마쓰시타는 집중화(centralized), 높은 품질(high quality), 낮은 가격, 그리고 혁신적인 기업의 전략으로 분산되고(decentralized) 국가본위로 적응하는 유럽 기업을 제압했다. 유럽 기업들에 대한 한 가지 적응으로는 반(反)덤핑판매활동과 일본제품들에 대한 보다 철저한 관세 검열의 보호를 위해 그들의 정부에게 로비를 하는 것이었다.
따라서, 보호정책에 대한 마쓰시타의 반응으로는 해외 판매를 수출 방식에서 외국직접투자의 하나로 전환한 것이었다. 이것은 일본 기업이 반덤핑판매활동과 같은 유럽 무역의 장벽을 피할 수 있다는 의미이다. 왜냐하면 이는 Wales의 Cardiff에 주요 공장을 가지고 있는 영국과 같은 유럽 나라들에서 제조되어지기 때문이다. 그러나 이것은 또한 마쓰시타가 지역적인 주도권을 잡기 위해서, 비록 국제적이고 집중화된 일본식 경영문화와 충돌하지만 가능한한 적절한 자체 외국 자회사를(1사분면에서 3사분면으로 이동하는) 만들 필요가 있다는 것을 의미한다.
반세기 후에 보다 덜 글로벌하고 보다 더 지역화하는 마쓰시타를 만들기 위해서, 필립스사를 너무 분산되게 했던 정부 규제를 지금 다시 적용하고 있다.
IKEA : Low Cost - and Designed to Stay That Way
지난 50년에 걸쳐 IKEA(이케아)사는 소규모 개인 소유의 스웨덴 가구 소매상으로부터 시작해서 30개국에 140개 매장을 가진 70억 다국적 기업으로 성장해왔다. 이 기업은 경제통합전략에 중점을 두면서, 소비자들이 매장에서 사 가지고 가서 집에서 조립할 수 있는 조립식(맞춤식)(knock-down kits) 가구를 소개하였다.
결론
여기 제시된 예시들은 높은 경제통합과 낮은 국가 적응성으로 대표되어지는 1사분면의 단순한 글로벌화 전략이 21세기에는 항상 적용되지 않을 것이라는 것을 명확하게 보여준다.
사실 이 접근을 시도한 기업들은 소비전자제품들 또는 소매업부분에 있어 강력한 triad에 근거한 자국시장과는 동떨어진 경향이 있거나, (휴대폰부분으로서) 글로벌 표준화를 발전시키기를 희망하고 있다.
1사분면의 몇몇 다국적 기업들은, 국가적 적응성과 경제적 통합에 균형을 맞추는 다국적기업들보다도 외국투자자산에 대한 수익이 아주 낮다.
예를 들어, 최근 일본의 다국적 기업들은 글로벌화 접근법을 사용함으로써 재정적인 손해를 보았다. 비교적 더 성공한 유럽의 다국적기업들은 1사분면과 4사분면에 그들의 전략을 선택하는 경향이 있으나 그럼에도 불구하고 일부 유럽의 다국적 기업들이 지금 그들의 전략을 3사분면으로 이동하기 시작했다고 최근 연구에서는 보여준다. 또한 성공적인 미국의 다국적 기업들도 3사분면에 그들의 접근법을 적용시키고 있다.
10개 다국적 기업들의 분석으로부터 배울 수 있는 교훈은 무엇인가?
* 필립스사는 각 국가의 경영자들이 너무 강력했고, 회사가 4사분면에서 너무 분산되었기 때문에 곤경에 처해 왔다. 그래서 미국과 일본의 경쟁기업들의 이익을 상쇄시키기 위하여, home-base(홈베이스)를 제공하라는 단일 유럽연합시장에 대한 압박은 논리적으로 당연한 것이다.
* 반면에, 마쓰시타(Matsushita)는 1사분면에서 미국과 유럽 triad 시장을 성공적으로 침투하였으나 최근에는 이 기업의 자회사로부터 더 많은 가치를 얻고, 국가적 적응성을 조금이라도 취하려고 노력하고 있다.
* 이케아(IKEA)는 국제화 전략에 근거한 1사분면을 따랐으나 Kingfisher는 표준화된 접근법을 따르기는커녕 4사분면의 접근법에 따라 triad 소비자들과 거래를 하기 위하여 프랑스와 독일 고객(acquisitions)들을 내팽개쳤다.
* 노키아(Nokia)와 에릭슨(Ericsson)사는 휴대폰 시장에 대한 1사분면에 해당하는 “글로벌 표준화”를 개발하려고 시도를 하고 있기 때문에 강력한 각 국가들의 통신규제가 있음에도 불구하고 자국내에서 휴대폰계의 최고로서 성공했고, 더 나아가 더 큰 triad 시장에서 세계화 할 수 있었다.
* 노텔(Nortel)은 커뮤니케이션과 일반적인 전략에 의해 통합적 기술과 연계한 네트웍내에 강한 분산화를 가진 다국적기업의 3사분면에서 이미 발전되어왔다.
또한 P&O는 집중화된 글로벌 논리들과 합쳐진 분산화된 순항선박에 대해 3사분면의 전략으로 발전되어졌다.
* 유니레버(Unilever)는 관리하기 쉬운 상품에 많은 국가적이고 지역적인 브랜드를 결합하기 시작했고 이 기업은 지역적 기반에서 경영하였다.
* 반면에, P&G(Procter & Gamble)는 7개 세계적인 제품 그룹 즉, traid 지역에 펼쳐진 최고의 경영진을 구성하는 노력을 하고 있다. 이 두 기업들은 국가적인 적응성을 취했는데 유니레버는 4사분면에, P&G는 3사분면에 위치한다.
그러면 어떤 사분면이 가장 적절한가? 이것은 특별한 상황에 달려있을 것이다. 그러나 자신 기업에 국제적인 수익과 이윤을 증가시키기를 원하는 경영자들에게 몇 가지 실제적인 전략을 제공하는 것은 가능하다. 여기 가장 유용한 제안 5가지가 있다.
1. 통합적인 글로벌 마켓을 취하지 마라. 북미자유무역협정국(NAFTA)이나 EU의 단일 시장처럼 국지적(지역적)무역과 투자합의를 할 수 있는 전략을 고안할 수 있도록 준비해라. 또한 다양한 문화를 다룰 수 있도록 연구하고, 필요하면 “national responsive"(국가적으로 적응하는)”하도록 해라.
2. 1사분면에 위치한 국제적인 부분이나 글로벌 제품 배분에 항상 의존하기보다는 triad 국가에 기반한 내부적인 실제적 지식능력을 인지하고 국지적인 구조능력을 발전시킬 수 있는 3사분면과 4사분면에 대한 조직구조들을 고안해라.
3. 항상 단일한 글로벌 전략을 세우기보다는 지역적인 사업망과 triad국가에 기반한 문화에 대해 새로운 생각과 지식을 계발하고 triad 경쟁자들의 유사한 속성을 평가해라. 외국시장은 늘 당신의 자국시장과 같지는 않다. 연계성을 만들고 당신의 책임 경영자에게 교차 문화적인 인식을 촉진시켜라.
4. 글로벌화를 위한 수행자보다는 성공할 수 있는 지역적인 수행자를 평가하기 위한 분석적인 방법을 개발해라. 왜냐하면 지역적인 수행자는 미래에 시장배분을 얻고 유지하기에 더욱 유용할 것이기 때문이다.
5. 지역적인 생각을 하고 지역적인 활동을 할 수 있도록 모든 경영자들을 일깨워라, 그리고 글로벌을 잊어라.
(출처 : '글로벌 마케팅의 실패와 성공 사례들' - 네이버 지식iN)
