제품을 만들어 내는 방법은 두 가지 밖에 없다. 싸게 만들든가, 아니면 비싸게 파는 것이다. 제조업을 대상으로 하는 직업을 가진 사람은 머리에 담아두어야 할 정보가 매일 늘어만 가는데, 이는 관련 기술이 매우 빠른 속도로 고도화되고 복잡해지기 때문이다. 그러나 제품 만들기의 본질은 앞에서 말한 것처럼 의외로 간단하다.

전자 즉, ‘싸게 만든다’에 대해 말하자면, 코스트 경쟁력으로 경쟁사를 압도하는 것이다. 다른 어느 회사보다도 코스트를 철저하게 삭감하여, 고객에게 가장 매력적인 저가격을 실현하여 시장점유율을 높인다. 그리고 그 높은 점유율로 인해 얻는 규모의 경제가 가지는 이점을 살려, 더욱 코스트를 삭감하여 가격경쟁력을 향상시킨다. 이러한 순환은 업계 최정상을 차지하는 전략으로, 가장 성공한 모델이 도요타 자동차의 한 차종의 이름을 딴 ‘카롤라 방식’이다. 다시 말하면, “Volume Zone을 정복하는 것이 시장을 정복한다”고 말할 수도 있다.

예를 들면, 대기업의 경우 Volume Zone에서 시장점유율을 떨어뜨리게 되면 매출이 상당히 감소하게 된다. 그러면 고정비를 유지하지 못하게 되고, 또한 기업 규모를 유지할 수도 없게 된다. 결국에는 인원을 감축할 수밖에 없게 되고, 최종적으로 경영진은 사업을 그만두던가 다른 곳에 매각하는 방법을 선택할 수밖에 없게 된다. 만약, 제조업 회사에게 있어 가장 중요한 것이 무엇이냐고 하면, 그것은 틀림없이 ‘가격 경쟁력’일 것이다.

그러나, 다른 한편으로 ‘안행모델(雁行モデル)’이라는 기업 전략도 있다. 말하자면, 높은 기술력으로 세계 최첨단을 추구하고, 항상 업계 선두를 달리는 것이다. 세계에서 가장 높은 인건비와 인프라 비용을 짊어지고 가야 할 일본의 제조업에 있어, 코스트 경쟁력은 개발도상국의 제조업과 비교하여 압도적으로 불리한 상황에 있다. 물론, 기술력으로 코스트 경쟁력을 높이는 노력도 필요하지만, 역시 우수한 기술력을 살려 경쟁업체가 생각도 못할 참신하고 비싸도 팔리는 제품을 만들어 내는 것이야 말로 일본의 제조업에게 바람직한 것이며, 일본 시장에는 이를 위한 인프라가 갖추어져 있기도 하다. 일본은 다른 나라에 비교하여 높은 생활수준에 좋은 제품과 나쁜 제품을 선별할 수 있는 소비자의 안목, 신기능을 높게 평가해 주는 고객이 집중되어 있는 국가이다. 참신한 제품을 만들어 비싸게 파는 것은 결코 간단한 일은 아니지만, ‘참신함’이라고 하는 표현이 우리의 머리에 연상키는 높은 수준을 조금 낮추어 생각해 보면 어떻게 될까? 예를 들면, 유니크한 기능을 전면에 부각시킨 ‘유니크 상품’을 참신한 제품의 한 예로서 생각하는 것이다.

다양한 유니크한 제품을 세상에 내놓은 것으로 유명한 소니에서도, 모든 제품이 참신했던 것은 아니며, 항상 참신한 것을 내놓는 것은 무리이기도 하다. 따라서 소니는 ‘something new’나 ’something difference’라고 하는 발상을 가지고 있다. “기본은 모두 같다. 그러나 다른 회사 제품과는 약간 새롭다/다르다”라고 하는 제품이다. 이 ‘약간 다르다’라고 하는 것이 축적되면, 다른 회사의 제품과는 상당한 차이가 생기게 되며, 이것이 더 축적되면 다른 회사의 제품과는 전혀 다른 정말로 참신한 제품이 될 확률이 그만큼 높아진다는 것이다. 이 ‘조금 다르다’라는 생각을 지속하는 것은 결국 제조업의 힘이 될 것이며, 이것이 참신한 제품을 만들어 낼 수 있는 원천이 되는 것이다.

그러나 그 이상으로 중요한 것은 현장에서 ‘조금 다르다’라고 하는 발상을 이끌어 내는 시스템을 구축하는 것이다. 사람은 의외로 보수적이기 때문에, ‘다르다’라고 하는 요소를 부정하고 싶어하는 경향이 있다. 예를 들면, 노골적으로 부정하지는 않아도, 부정적인 자세로 생각을 가지는 것이다. 상품기획 차원에서 회의를 거치게 되면, 유니크한 상품이 기획단계에서 그 참신성을 잃어 버려, 일반적이고 평범한 내용으로 변해가는 경우는 열거할 필요도 없을 정도로 많다.

어떤 대기업은 이 ‘조금 다르다’라고 하는 발상을 현장에서 이끌어 내기 위해, 있을 만한 기능의 제안을 모두 기각하는 규칙이 있다고 한다. 예를 들면, 다른 제품의 기능을 조사한 후 이를 뛰어 넘는 기능을 제안하더라도, 이를 전혀 받아 들이지 않는다는 것이다. 기술자는 항상 경쟁사와는 다른 유니크한 관점이 요구되고, 이러한 제안을 할 수 없는 기술자는 전혀 좋은 평가를 받지 못하며, 반대의 기술자는 높은 대우를 받을 수 있는 것이다.

다른 실적이 좋은 대기업은 다수결에 의한 상품기획 회의를 폐지했다고 한다. 여러 부서의 책임자가 모이는 커다란 회의에서는, 중요한 테마에 대해 여러 부서가 모두 무난한 평범한 결론으로 이어지게 마련이다. 이렇게 되면, ‘조금 다르다’라고 하는 이 제품에 대한 생명선이 끊어지게 되어, 결국 만들어지게 되는 제품은 ‘좋은 점도 없는, 그렇다고 나쁜 점도 없는’ 평범한 제품이 되어버린다고 하는 점을 알게 되었기 때문이다. 안목이 높아진 지금의 소비자가 이런 그저 그런 평범한 제품을 구매할 리가 없으며, 따라서 이 회사는 한 사람의 담당자에게 제품의 기획을 모두 맡기고 상품 기획을 주도하게 한다.

이것은 한 예에 불과하며, 이러한 방법이 모두 일본 제조업체에 알맞은 지는 알 수 없다. 각 회사가 자신들의 환경과 경영자원 등 다양한 상황을 고려한 후에 현장의 ‘조금 다르다’라고 하는 아이디어를 지속적으로 이끌어 내는 방법을 생각해 내어야만 한다. 기술자를 목표로 하는 사람은 ‘재미있는 것을 만들겠다’고 하는 의욕과 능력이 높은 사람들이기 때문이기 때문에, 이러한 기술자를 잘 양성할 수 있는 회사만이 성공할 수 있을 것이다.