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실패와 성공요인
실패요인
CEO(최고 경영자)가 빠지기 쉬운 5가지 유혹
첫째, 기업의 실적보다 자신이 성취한 지위의 안정을 선택하려는 유혹
둘째, 각 임직원의 성과에 대한 결과 규명의 책임을 묻기보다 인기를 추구하려는 유혹
셋째, 명쾌하고 신속한 경영판단보다는 모든 요인에 대한 검토를 거친 확실함을 선택하려는 유혹
넷째, 생산적 의견충돌보다 의견의 조화만을 추구하려는 유혹
다섯째, 직원에 대한 믿음이 부족해 스스로에 대한 반론을 불허하는 여건을 조성하려는 유혹
-패트릭 랜시오니의 책 내용 중에서-
창업자들의 잘못된 생각 10가지
계명대 벤처창업보육사업단(단장 김영문교수)은 23일 벤처기업 또는 창업을 준비하는 예비창업자들이 잘못 생각하고 있는 10가지 사례를 공개했다.
벤처창업보육사업단이 공개한 '창업자들의 잘못된 생각 10가지'를 요약한다.
(1)좋은 제품만 만들면 된다 : 좋은 제품만 만들면 잘 팔릴 것이라는 생각은 잘못이다. 제품을 만들기 전에 상품을 구매할 소비자 혹은 목표시장을 먼저 생각해야 한다.
(2)투자를 많이 받으면 좋은 것이다 : 투자로 받은 돈이 공짜라는 생각을 갖는 창업자들이 있다. 투자는 분명 빚이며 후에 투자자와 끊임없는 분쟁이 생기거나 경영간섭으로 고생을 할 수도 있다.
(3)코스닥에 등록해야 한다 : 코스닥에 등록하려고 수단과 방법을 가리지 않은 창업자들이 있다. 창업은 평생 동안 하는 것이며 단기간에 많은 부를 축적하려고 하는 것은 낭패를 부를 수 있다.
(4)좋은 기술만 개발하면 된다 : 좋은 기술도 창업의 다른 요소들과 효과적으로 연계돼 활용되지 못하면 소용없다. '구슬이 서말이라도 꿰어야 보배'라는 말이 있다.
(5)보다 많은 창업지원이 있어야 한다 : 창업자들은 많은 지원과 혜택을 저렴하게 혹은 무료로 받기를 원한다. 이것은 스스로 자생력을 키우는데 도움이 되지 않는다.
(6)인력이 필요하면 스카웃하면 된다 : 많은 벤처기업들이 직원들의 끊임없는 이직으로 고생을 한다. 인재는 육성하는 것이지 돈을 조금 더 주고 데려오는 것이 아니다.
(7)창업하려면 많은 것을 갖추어야 한다 : 모든 것을 갖추고 사업을 할 수는 없다. 아웃소싱 또는 전략적 제휴를 잘하는 기업만이 살아남을 수 있다.
(8)나는 준비된 창업자다 : 본인은 완벽한 준비된 창업자라는 생각을 갖는 사람들이 많다. 하지만 경영자로서 갖춰야 할 경영지식 및 실무능력이 부족한 창업자가 대부분이다.
(9)사장은 컴퓨터나 인터넷은 몰라도 된다 : 어떤 경영자는 경쟁회사의 홈페이지조차 접속하지 않는 사람이 있다. 내가 하는 창업분야는 컴퓨터나 인터넷을 별로 활용할 필요가 없다고 생각하는 것은 오산이다.
(10)회사는 자유롭게 운영하는 것이 좋다 : 지나치게 자유로움을 추구하는 것은 경영자와 직원간 분별을 잃게 만든다. 이 같은 경영방침은 권한과 책임을 간과하게 만들 수 있다.
기업실패 원인 10가지
Fortune에 게재된 바 있는 "Why Companies Fail"의 내용입니다.
1. 성공 신화에의 도취
-기업의 호황이 장기간 유지되어온 상황에서는 경영자들이 현명한 경영 의사 결정을 내리기가 어려움
-시스코는 연간 50%, 40분기 연속 성장이라는 자신감에 도취돼 과도히 책정했던 목표 설정이 한계를 드러내며 주가를 급락시킴(2001년 중 시가총액 88% 하락)
-엔론, 루슨트, 월드컴 등도 경영 실패 전에는 모두 업계 정상이었음
2. 변화에의 실패
-기업의 미래 시장 예측은 매우 중요하며, 이에 따른 변화에 능동적이지 못할 경우 실패할 확률 높음
-인텔은 '80년대 중반 일본업체들의 진출로 인해 반도체 메모리 부문에서 수익성이 없다는 판단 아래 마이크로프로세서 사업으로 비즈니스 모델을 전환하여 큰 성공을 거둠
-이에 반해 제록스는 복사기가 수익성이 떨어지는 사업 모델이라는 현실을 외면하고, 환율 불안과 남미시장 문제 등을 경영 위기의 원인으로 내세우며 변화에 실패, 결국 파산했음
3. 경영진의 독단
-심리학자 다니엘 골만(Danial Goleman)은 CEO들이 의사 결정에 필요한 정보를 제공받기 어려운 이유가 직원들이 객관적인 보고를 하기가 쉽지 않기 때문이라고 분석함
-즉 직원들은 CEO에 대한 반대 의견 제시가 경쟁사와의 경쟁보다도 어려운 문제라는 것임
-'97년 삼성은 130억 달러 투자 규모의 자동차사업 진출을 선언했으며, 당시 경영진 대부분이 과잉 투자임을 알면서도 반대 의견을 제시하지 못한 결과 CEO는 20억 달러의 개인 재산을 손해 봐야 했음
4. 위기관리 능력 부재
-수요가 확실치 않은 시장에 과다하게 투자함으로써 유동성 위기를 겪는 등 위험에의 과다 노출과 위기관리 능력 부재가 문제임
-광섬유 네트워크 업체인 글로벌 크로싱은 120억 달러의 부채를 지고 있는 유동성 위기 상황에서 검증되지 않은 광섬유 네트워크 시장에 대한 과도한 투자가 경영 실패의 원인이 됨
5. 무모한 인수?합병(M&A)
-무차별적인 인수?합병(M&A)은 시너지 효과를 얻기보다 오히려 혼란을 가중시키는 결과를 가져옴
-'97년 이후 MCI, MFS, UUNET 등 75개 기업을 인수한 월드컴은 인수 기업들 간의 경쟁과 업무 조율 실패로 주가가 최고치 대비 98% 폭락하고, CEO가 사임하는 등 최악의 경영난을 겪고 있음
6. 과도한 주가관리
-월가(Wall Street) 애널리스트들의 요구에 맞는 실적 전망 발표 등 주가에 과민 반응함으로써 사내 의견 조율에 실패함
-루슨트는 실적 전망이 비현실적이라는 영업 사원들의 말을 무시하고 매출 목표 달성을 위해 무분별한 할인 정책을 펴는 우를 범함
-광통신 사업 부문을 강화시켜야 한다는 사내연구원들의 지적을 외면, 경쟁업체인 노텔에게 추월당함
-결국 80% 주가 폭락의 책임을 지고 맥긴(McGinn) 회장은 사임함
7. 장기 경영전략 부재
-장기 전략 부재에 따른 경영 혼란이 기업 위기의 원인을 제공함
-대형 유통업체인 K-마트는 ’80년대 이후 경영진 교체 시마다 경영 전략을 수정하였으며, 결국 장기 경영전략의 일관성 부재로 파산함
-즉 경영진이 바뀔 때마다 동종기업 인수, 정보기술(IT) 투자, 가격 인하 등으로 핵심전략이 바뀌는 혼란을 경험함
8. 위험한 기업문화
-내부 비리를 방치하는 등 부패한 기업 문화와 애널리스트들의 투자 오도를 조장한 월가 증권사들의 기업문화도 기업 파산의 원인임
-부실회계 등에 기인한 엔론, 아더 앤더슨 등의 실패는 잘못된 기업문화에서 비롯됨
9. 신경제 맹신
-효율성으로 요약되는 신경제에 대한 맹신이 기업 거품을 조장함
-앨런 그린스펀 미 연방준비제도이사회(FRB) 의장은 지난 2월 엔론 관련 의회 증언에서 '기업의 부가 가치에 거품이 있다면 그 회사의 신뢰와 명성은 하루만에 사라질 수 있음'을 경고함
10. 이사회 기능 상실
-내부 견제라는 기능을 상실한 유명무실한 이사회는 경영진의 불법 행위를 감시하지 못함
-이사회는 회사 경영의 독단과 위험을 막을 수 있는 견제 장치지만 현실적으로 CEO의 단순 보좌 역할에 그치는 경우가 많음
-엔론 이사회를 조사한 의회 보고서는 '엔론 이사회가 거래의 위험에 대해 주의 깊은 관심을 가졌다면 파산은 막았을 것'이라고 밝힘
쓰러지는 창업자 유형 10가지
계명대 벤처창업보육사업단(단장 김영문)은 지난 97년 이후 이미 쓰러졌거나 현재 쓰러지고 있는 벤처기업 혹은 창업기업들의 원인을 분석, 10가지 유형을 발표했다.
'쓰러지고 있는 창업자들'의 10가지 유형은 다음과 같다.
▲판로 개척 실패형 = 나름대로 좋은 기술로 우수제품을 개발했지만 판로 개척에 실패했다는 것이다. 벤처기업의 가장 큰 문제 중 하나는 기술이나 자금 부족보다는 생산된 제품을 판매할 유통경로를 제대로 확보하지 못하고 있다는 점이다.
▲수익모델 부재형 = 창업은 했지만 뚜렷한 수익모델이 없다는 것이다. 벤처기업의 50%가 컴퓨터와 인터넷 분야에서 창업하지만 고정적인 수입을 확보할 수 있는 아이템을 찾는 것은 쉽지 않다.
▲과도한 개발비 투자형 = 특정 사업분야에 지나치게 많은 돈을 투자한 경우를 말한다. 개발에 실패할 경우 회사존립에 치명타를 가할 수도 있다. 한때 모바일이나 게임분야가 각광받으면서 너도나도 뛰어든 경우다.
▲무경험형 = 젊은 혈기만 믿고 무작정 창업에 뛰어든 경우다. 대학을 졸업하고 취업을 못하는 20대가 늘면서 2000년부터 청년 창업이 급속히 증가하고 있지만 이중 42.6%가 연매출이 전혀 없는 것으로 조사됐다.
▲고객감동 실패형 = 창업 후 고객과의 끊임없는 마찰로 인해 결국 고객으로부터 외면을 받는 유형을 말한다. 지나치게 영리만 추구한 나머지 값싼 자재를 사용하거나 고객과의 약속을 제대로 지키지 않는 경우가 많다.
▲법률지식 부족형 = 좋은 기술이나 아이디어를 갖고 있지만 법률적인 지식이나 지적재산권에 대한 이해가 부족해 낭패를 보는 벤처기업이 많다.
▲경영관리능력 부족형 = 벤처경영에 대한 지식이 부족한 창업자가 많다는 것이다. 이래서 직원관리, 마케팅 및 유통계획의 수립, 재정관리 등에 있어서 많은 문제가 드러난다. 창업멤버간 갈등으로 일부직원이 나가 경쟁회사를 만드는 사례도 많다.
▲조기 시장진입형 = 좋은 아이디어를 갖고 있어도 시장진입에 대한 타이밍은 매우 중요한데 시장이 미처 성숙되기 전에 진입해 수익성을 확보하지 못하는 경우다.
▲현실안주형 = 기존에 개발한 기술에 지나치게 의존해 새로운 기술의 개발을 도외시한 벤처기업들을 말한다. 인터넷쇼핑몰 개발기술로도 한때 벤처기업으로 지정되는 경우가 있었으나 요즘에는 대학에서 강의하는 기술이다.
▲창업분야 지식부족형 = 창업한 분야에 대한 전문적 지식을 갖추고 있지 못하거나 이해가 부족해 사업을 정상적으로 진행하지 못하는 경우다.
잘못된 의사결정에 빠지는 5가지 함정
함정 1 : 눈으로 보는 것만이 현실이다
의사결정 과정에서 흔하게 빠져들 수 있는 첫번째 함정은 눈으로 보이는 것만을 현실이라고 믿는 것이다. 두 눈으로 직접 보지 못하거나 경험하지 않은 것들은 현실에서 발생하지 않을 것이라는 착각이 바로 그것이다. 이런 함정에 빠질 경우, 현재 자신이 생각하는 틀 내에서 항상 보던 방식대로 사물을 바라보는 ‘관점의 고착화’가 발생하게 된다. 즉, 시장, 경쟁사 등 사업 환경을 전체적으로 바라보지 못하고 좁은 시야에서 보기 때문에, 의사결정에 필요한 충분한 정보를 얻지 못하게 된다. 또한, 과거의 패턴이나 추세에 입각하여 현실을 바라보며, 이미 자기에게 익숙한 과거의 대응 방식만을 선택하기도 한다. 이러한 현상은 다양한 산업/환경에서의 경험이 부족하거나 특정 분야에만 오래 일하여, 생각과 관점이 폭이 좁아진 사람에게서 주로 나타나게 된다.
1800년대 중반에 설립된 Western Union사은 송금 업무 전문 기업으로 기술과 규모에 따른 진입 장벽의 이점으로 1960년대까지 엄청난 수익을 내며 안정적으로 사업을 운영해 왔다. 그러나, 1960년대부터 텔렉스, 팩스, 일일 배달 등 대체재 산업이 등장하였지만, 동사의 경영진들은 자사의 독점적 지위를 허물어뜨린 전신 사업에 진입한 기업들과의 경쟁에 더욱 신경을 썼다. 그러는 동안에, 대체재 성격의 산업들이 급속히 발전하면서 1980년대에는 현금 유동성이 악화되는 등 기업 상황이 어려워져 결국 1987년 도산하였다. 이는 기업이 속해 있는 현재 산업만을 전부로 여기고 주변 환경에 적절한 주의를 기울이지 않을 경우, 기업의 생존에 얼마나 큰 영향을 주는가를 잘 보여주는 예라 하겠다.
한편, 이러한 현재에 국한하지 않고 폭 넓은 관점에서 의사결정을 하여 성공한 기업도 있다. 제과용 빵의 소다(Soda)를 만드는 Arm & Hammer사은 누가 보더라도 시장이 점차 줄어드는 사양 산업이었다. 그러나, 소다가 먼지 흡수 기능이 있다는 사실이 발견된 이후, 동사는 세제, 카펫 클리너, 치약, 세수 용품 등 다양한 제품으로 사업을 확장하여 새로운 사업 성장기를 맞이하였다.
함정 2 : 결정한 것은 끝까지 성공시켜야 한다
두 번째 함정은 이미 지나간 과거 의사결정에 대한 미련과 집착이다. 비록 그것이 안 좋은 결정이라고 하더라도, 포기하기에는 이미 너무 많은 투자나 노력을 기울였기 때문에 미련을 갖게 되는 경우이다. 문제는 이런 과거에 대한 집착이 현재, 또는 미래의 전략적 방향 설정 및 투자 등 중요한 의사결정에도 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것이다. 이러한 함정에 빠지는 근본 이유는 무엇인가? 자신의 실패를 공개적으로 인정하기 싫어하는 사람의 심리에 있다. 자기 실수를 인정하고 포기할 경우, 주위의 비난은 물론 스스로 자존심에도 심각한 타격을 받게 되기 때문이다. 즉, 자존심과 체면을 지키기 위해 잘못된 결정인 줄 알면서도 계속 진행해 가는 것이다.
때로는, 조직 분위기가 의사결정자의 과거에 대한 집착을 유도하는 경우도 있다. 예컨대, 실패에 대한 용서가 전혀 허용되지 않는 분위기에서는 잘못을 은폐하기 위한 노력을 더욱 많이 할 것이다. 그 결과, 실제 중요한 정보가 왜곡되고 불필요한 자원이 투입되는 등의 부작용이 발생하게 된다. 이러한 함정은 과거 지속적으로 순탄하게 성장해 오거나 이미 많은 성공을 통해 대내/외적으로 명성을 얻는 사람들이 쉽게 빠질 수 있다.
예를 들어보자. Quaker사의 회장인 William Smithburg은 Snapple이라는 브랜드를 더욱 성장시킬 목적으로 Snapple이라는 청량 음료 회사를 인수하였다. 그러나, 생각과는 달리 Snapple의 매출은 날로 떨어져 갔다. 회장은 자신의 판단이 적절했음을 보이기 위해 새로운 포장과 라벨, 광고를 위해 더욱 막대한 돈을 퍼부었으며, Snapple 브랜드를 포기하자는 의견을 제시하는 임원들은 누구든 해고하였다. 2년이 지난 후 Quaker사는 결국 Snapple사를 다시 매각할 수 밖에 없었다.
함정 3 : 과거 자료나 추세만을 중시한다
사람의 특성 가운데 하나는 자신의 생각이 옳은 것인가를 가늠할 수 있는 기준점(프레임)을 찾는 것이라고 한다. 어떻게 행동해야 할지 막연하거나 불확실한 상황에서는 더더욱 그러할 것이다. 이러한 기준점은 심리적으로 편안함을 주고 판단의 척도로 사용될 수 있다는 장점이 있으나, 그런 것들에 너무 집착할 경우 잘못된 의사결정으로 흐를 수 있다. 기준점으로 많이 활용되는 가장 대표적인 예가 바로 과거의 자료나 추세를 통한 미래 예측이다. 예컨대, 마케팅/생산 계획, 연간 예산 계획을 수립하는 보고서들을 보면, 항상 처음에 나오는 것이 바로 과거의 매출, 성장률, 수익성 등 추세와 관련된 자료들이다. 이러한 자료들은 경기를 예측하거나 향후 경영 여건을 가늠하는 데에는 상당 부분 도움을 줄 수 있으나, 문제는 주어진 기준이나 프레임 외의 다른 요인에 대한 관심을 저하시킬 수 있다는 것이다. 또한, 그 기준이 정말 옳은 것인지에 대한 근본적 사고보다는 기준에 의한 의사결정 그 자체만을 주된 목적으로 삼는다면 보다 중요한 요인들을 간과하거나 창의적이고 혁신적 사고를 저해할 수 있다.
함정 4 : 늘 하던 대로 자신에게 편한 방식을 고수한다
새로운 것을 찾기 보다는 늘 하던 대로 자기에게 편한 방식을 고수하는 경우이다. 이러한 함정은 장기간 동안 어느 한 분야에만 몸 담았던 사람들에게서 자주 발생한다. 이들은 다양한 주장이나 관점을 받아들이기 보다는 자신이 이미 머리 속에 가지고 있던 생각이나 틀에 맞는 자료나 정보만 선별하여 흡수하며, 새로운 결정을 하는 것을 두려워하고 참신한 것의 도입을 꺼려 한다. 이러한 함정에 빠지는 경영진은 모든 데이터에 의심의 눈초리를 보내며, 특히 자신의 가치관/세계관에 반하는 정보에는 강한 거부감을 가지게 된다.
Polaroid사는 탁월한 사진 기술을 기반으로 한 전통적인 R&D 회사이었다. 그러나, 너무 강한 R&D 회사라는 가치관은 기업 전체의 의사결정에 오히려 부정적인 영향을 미쳤다. 개발된 제품을 효과적으로 생산, 판매하기 위해서는 마케팅이나 자금 조달 등과 같이 다른 부문도 충분히 고려하여 의사결정을 내려야 했음에도 불구하고, 항상 R&D를 투자의 우선 순위로 삼았다. 시장, 경쟁사, 고객의 변화나 추세는 그다지 중요한 점이 아니었다. 그 결과, 점차 매출이 감소하고 자금이 원활히 흐르지 않게 되어 서서히 기업이 위축되는 결과를 초래하였다.
함정 5 : 나의 능력을 믿는다
자신의 능력에 대한 과대 평가도 의사결정 실패의 주요한 원인 중의 하나이다. 보통, ‘이 정도면 충분하다’, ‘우리 회사의 현 위치를 보면, 달성할 수 있다’는 식의 생각을 하는 사람이 전형적인 예이다. 자신이 모든 상황을 통제할 수 있다고 믿는 특성이 있으며, 아주 작은 확률을 가지고 있는 상황은 거의 의사결정 과정에서 배제한다. 이러한 함정은 과거의 성공 체험에 익숙하거나 시장에서 선도 기업을 경영하는 사람에게서 자주 발생하게 된다.
예컨대, McDonald사는 90년대 초반까지 생산 과정의 표준화를 통해 최대한 신속하게 제품을 만드는 것을 주된 경쟁력의 원천으로 삼고 있었다. 그러나, 고객들의 요구는 변해가고 있었다. 다양한 메뉴를 고르고 싶어 했고, 보다 영양가 있는 다양한 제품을 먹고 싶어 했다. 이러한 틈새를 노리고, Burger King, Taco Bell 등의 회사가 신규 제품을 들고 시장에 들어왔다. 그러나 McDonald사는 전통적으로 강점을 갖고 있는 표준화된 대량 생산 방식으로 신규 경쟁자를 누를 수 있다고 생각하였다. 그러나, 결국 고객들이 외면하게 되었고, 이에 동사는 곧바로 Mc Pizza, McLean, Arch Deluxe 등 신제품을 출시하였으나, 다시금 소비자를 사로 잡는 데에는 실패하고 말았다.
성공요인
성공적 의사결정을 위한 포인트
경영진이 잘못된 관점과 생각을 바로 잡고 합리적이고 올바른 의사결정을 하도록 도와주기 위한 몇 가지 방안에 대해 살펴보자.
포인트 1 : 서로 다른 유형의 사람을 옆에 두어라
경영진이 다양한 관점에서 의사결정을 하도록 도와주기 위해서는 경영진 주위의 사람을 다양하게 구성할 필요가 있다. 경영 환경이 점점 더 복잡해 지고 정보가 훨씬 다양화 되면서, 특정한 사람이 모든 사업 사안에 대해 깊이 알고 결정을 내리기는 힘들게 되었다. 따라서, 경영진에게 다양하고 신선한 정보를 제공하고 균형된 시각에서 의사결정을 할 수 있도록 다양한 배경과 지식을 가진 사람들을 주위에 포진 시켜 두어야 한다. 예컨대, Yahoo의 설립자인 Jerry Yang과 David Filo는 사업 기회를 포착하는 데에는 남다른 능력이 있었으나, 경영자로서는 역량이 부족함을 느꼈다. 이에, 그들은 탁월한 경영 능력을 지닌 Timothy Koogle을 CEO로, 마케팅 지식을 지닌 Jeffry Mallet을 COO로 영입하는 등 다양한 기능적 전문성을 보유한 사람으로 경영진을 구성하여 의사결정의 질을 높였다고 한다.
또한, 다양성을 확보하기 위해서는 조직 내부에서 자신과 성격이나 스타일이 다른 사람을 의도적으로 육성할 필요가 있다. 흔히, 자신의 후계자를 지목하거나 팀원을 선발할 때, 자신과 비슷한 사람을 선발하려는 경향이 많이 있다. 실력이나 자질보다는 성격, 가치관, 태도 등에 있어서 자신과 비슷한 사람이 함께 일하기에 심리적으로 편하기 때문이다. 그러나, 너무 지나칠 경우, 생각과 관점의 다양성이 부족해 질 수 있다. 예컨대, GE의 전 회장인 Reginald Jones는 차분하고 조용한 성격이었으나, 자신의 후계자로서 다소 무례하고 거침없고 논쟁을 좋아하는 Jack Welch를 후계자로 지목한 바 있다. 그의 결정은 오늘날 GE가 초일류 기업으로 부활하는 계기가 된 것이다.
포인트 2 : 현실을 냉철하게 직시하라
냉엄한 현실을 직시하면서 철저히 현실에 기반을 두고 의사결정을 해야 한다. 대내/외적 환경적 여건을 충분히 고려하지 않고, 낙관적/이상론적 사고에 의해 의사결정을 할 경우 실패할 가능성이 높다. 최악의 상황이 발생할 확률이 작다 하더라도, 이에 대처할 수 있는 시나리오를 만들어 둘 필요가 있다. 따라서, 최대한 다양한 루트(Root)를 통해 의사결정에 필요한 정보를 수집하고, 여러 상황들을 종합적으로 고려하여 냉철하게 결정해야 한다.
앞서 언급한 Upjohn사와는 달리, Abbott Labs사는 더 이상 최고의 제약회사가 될 수 없다는 현실을 냉철하게 직시하고, 대신 최고의 수익률을 높일 수 있는 영양제, 진단 장비 쪽으로 사업 방향을 전환하여 집중하였다. 그 결과, 1974년 이후 15년간 지속적 성장하였으며 시장수익률의 4배 이상의 성과를 거두었다고 한다.
포인트 3 : 가치 있는 실수는 과감히 포용하라
Cisco Systems사의 John Chambers 회장은 ‘실패는 할 수 있다. 그러나, 실패로부터 배우지 않는 사람에게 줄 자리는 없다’고 말하면서, 실패 자체 보다는 실패로부터 학습하지 않는 것을 경계하고 있다. 의사결정의 질을 높이기 위해서는 실수는 누구나 할 수 있다는 점을 인정하고 가치 있는 실수에 대해서는 충분히 배려하고 포용해야 한다. 잘못된 결정에 대한 비판과 문책만을 앞세울 경우, 거짓된 정보와 헛된 기대감에 휩싸여 더욱 왜곡된 의사결정을 초래할 수 있다. Boeing사에는 이러한 실패로부터 배우는 문화가 잘 조성되어 있다. ‘Project Homework’라는 진단 팀을 구성하여 과거 실패한 프로젝트나 결함이 많은 기종들의 개발 과정을 철저히 분석하여 제품 생산 역량을 높여가고 있는데, 가장 성공적인 기종인 757, 767기도 이러한 과정을 거쳐 나온 것이라고 한다.
포인트 4 : 현장에서 정보를 얻어라
의사결정을 내릴 때 반드시 결정 사안과 관련된 현장을 직접 방문하고, 사실(Fact)에 기초한 의사결정을 내리도록 해야 한다. 머리 속에 있는 가설적 추론에 의존한 결정은 실제 원하는 결과와 많은 괴리를 보일 수 있기 때문이다. 실제 토론 과정에 직접 참여하는 것도 좋은 방법이다. 보통 경영진은 최종 보고서를 보고 의사결정을 하는 경우가 많은데, 이럴 경우 그러한 최종 보고서가 만들어지는 과정에서의 수많은 논의와 현실에 대해 잘 모를 수 있다. 따라서, 경영진이 보고서를 만드는 팀의 의사결정 과정에 참여하여 직접 이야기를 듣는 것도 의사결정의 성공률을 높일 수 있는 좋은 방법이다.
포인트 5 : 자신에게 솔직해야 한다
의사결정은 결국 자신에게 얼마나 정직하고 진솔하게 대하는가의 문제라고 볼 수 있다. 모르는 부분이 있으면 솔직히 인정하고, 다른 사람에게 조언을 얻어서 더 나은 의사결정을 내리려는 자세를 지녀야 한다. 자신의 과오나 부족함을 인정하지 않는 사람은 결코 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.
이를 위해서는 자신의 장/단점을 충분히 인식할 수 있는 감성적 역량의 확보가 선행되어야 한다. 자신을 잘 모르는 사람은 다른 사람에게도 정직하게 대하지 못하게 된다. 자기를 아는 사람만이 타인의 의견과 관점도 충분히 수용할 수 있으며, 부족한 부분을 개선하기 위해 노력할 수 있다. 특히, 의사결정 과정에서 실수를 하더라도, 이를 숨기기 보다는 솔직히 인정하고 더 큰 문제로 확대되지 않도록 대안을 마련해야 한다. 중요한 점은 다시는 그러한 실수를 범하지 않도록 원인을 철저히 규명하고, 그로부터 학습을 통해 의사결정 능력을 개발하는 노력을 부단히 기울여야 하는 것임을 명심해야 할 것이다.
[성공 CEO의 12가지 유형] CEO는 파괴자여야 한다
GE 잭 웰치는 ‘창조적 파괴자’… 개혁적 기업문화 이끌어내
언덕 위로 짐을 잔뜩 실은 수레를 끌고 올라가려고 끙끙대는 일꾼이 있었다. 학자가 다가가 그에게 말했다. “언덕의 각도가 몇 도이므로 힘의 방향을 몇 도로 주면서 올라가야 합니다.” 그러나 수레는 조금도 진전이 없었다. 정치가가 왔다. 다른 사람들에게 ‘힘을 모아’ 도와달라고 호소하며 열변을 토해냈다. 그러나 사람들은 냉담했다.
법조인은 차도(車道)에 들어와서 법에 저촉하는지 여부를 감시하고 있었다. 그때 마침 팔을 걷고 수레를 힘껏 밀어붙이는 이가 있었다.
바로 경영자였다. 수레는 힘차게 언덕을 올라가서 목표 지점에 도착했다. 그들은 시원한 바람을 맞으면서 이마의 땀을 닦았다. 오래 전에 들은 뼈 있는 우스갯소리다.
“우리는 원천이 어떤 것이든 그 위대한 사상들을 가장 열성적으로 추구했던 사람들이다. 우리는 어떤 주저함도 없이 그 사상들을 채택하고 ‘실천’해 왔다.” 잭 웰치의 말이다.
CEO는 실천가다. 실천하므로 가치를 생산하고 공급하며, 이 시대 경영자는 자본주의를 떠받치고 있는 리더다.
경영이란 백척간두(百尺竿頭)에 서서 목표 달성을 위해 최선이라고 판단되는 바를 선택하고 이를 열정적으로 실천에 옮긴 후 그 결과에 대해 책임을 지고 또 보상을 받는 일이다.
급변하는 시대에는 불가피하게 선택을 강요받는다. 리스크(위험) 없는 선택은 없다. 최상이라고 판단한 선택을 기반으로 실천할 뿐이다. 그런데 그 실천에는 도처에 함정이 도사리고 있게 마련이다.
온갖 외부의 반론과 비판의 고통을 이겨내야 한다. 도그마에 빠져서도 안 된다. 더구나 제일 무서운 것은 스스로가 선택한 바에 대한 회의(懷疑)나 흔들림이다. 그것조차 극복하지 않으면 열정적이 될 수 없다.
열정 없이는 속도가 나지 않는다. 경영에서 스피드는 생명이다. 정열을 바치지 않고 열리는 결실은 결코 없다. 그것이 실천이다. 바로 이 중심에 CEO가 존재한다.
따라서 CEO라는 실천가는 ‘긴장감 도는’ 현장에 있다. 아웃사이더나 연구실에 머무르는 사람이어서는 결코 안 된다.
애플사 PC의 시조는 사실 스티브 잡스가 아니라 스티븐 우즈니악이었다. 우즈니악은 천재적인 엔지니어였지만 경영 마인드는 없었다.
잡스는 자신의 폴크스바겐 버스를 팔고 우즈니악을 설득해 그의 전자계산기를 팔아 1천3백 달러를 마련하고는 애플Ⅰ의 최초 모델을 만드는 데 도전했다. 정열에 넘치고 저돌적인 잡스의 도전정신과 실천력이 없었다면 애플사의 탄생은 없었을지도 모른다.
톰 피터스의 말처럼 CEO는 일을 만들기(build-up)도 하지만 파괴를 감행하는 CDO(Chief Destruction Officer)여야 한다. 80년대 초 마흔 다섯이란 젊은 나이에 GE의 CEO 회장이 된 잭 웰치는 ‘웰치혁명’이라고 불릴 정도의 대대적인 구조조정과 개혁적인 기업문화를 이끌어내면서 GE의 새로운 미래를 제시했다. 따라서 그를 ‘창조적 파괴자’라 부른다.
더 나아가 ‘실패도 투자며 자산’이라는 신념으로 과감한 실천을 중시하는 기업문화가 더욱 긴요하다. CEO의 실천력! 그것의 증대야말로 한국의 미래가 달려 있기 때문이다.
[성공 CEO의 12가지 유형] ‘최선’보다 중요한 건 ‘최초’
‘타이밍’은 비즈니스 세계에서 생명 그 자체다. 미국의 탁월한 마케팅 전문가인 알 리스 (Al Ries)와 잭 트라우트(Jack Trout)는 그들의 명저 「마케팅 불변의 법칙」에서 무엇보다 먼저 ‘선도자의 법칙’을 강조했다.
많은 사람들이 마케팅에서 가장 긴요한 과제는 더 좋은 상품과 서비스가 있다는 사실을 잠재 고객에게 확산시키는 일인 줄 알고 있다. 틀린 생각이다. 마케팅에 있어서 가장 기본적 요소는 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 것이다. 그것이 선도자의 법칙이다.
최초는 그만큼 절대적이다. 조지 워싱턴은 미국 최초의 대통령이다. 제2대 대통령은? 반세기 전 최초로 에베레스트 정상을 정복한 이는 누구인가? 영국의 힐러리경이 아닌가. 그렇다면 두번째는? 대답하기 쉽지 않다.
그렇다고 해서 맨 처음 나온 것이 모두 성공한다는 것은 아니다. 타이밍이 중요하다. 최초라고 내놓은 것이 너무 늦을 수도 있다.
그럼에도 불구하고 선도자의 법칙은 어느 제품, 어느 브랜드, 어느 영역에나 적용된다.
미국에서 최초로 설립된 대학의 이름을 모른다고 가정하자. 그 경우 최초라는 자리에 선도적이라는 단어를 대치함으로써 훌륭하게 추측할 수 있다. 바로 하버드 대학이다. 최초의 미니밴은 크라이슬러(Chrysler)가 소개했다. 오늘날 크라이슬러는 자동차 시장의 10% 정도를 점유하고 있지만 미니밴 시장에서는 50% 정도를 장악하고 있다.
질레트(Gillette)는 최초로 선보인 안전면도기였다. 스카치 테이프라는 이름 대신 셀로판 테이프라고 말하는 사람이 있나? 별로 없을 것이다.
선도경영의 중요성은 브랜드에서도 드러난다. 시장을 선점해 브랜드를 알리면 브랜드 이름을 일반 용어처럼 쓸 수도 있다. “이 물건을 서부 해안으로 급송하라”고 말하는 대신 페덱스(Fedex, Federal Express Corp)라는 브랜드 이름을 동사처럼 사용한다.
말하자면 선도적 브랜드가 그 제품군을 대표하는 대명사가 된다는 것이다. 진통해열제 시장에 맨 처음 소개된 브랜드인 타이레놀(Tylenol)도 그렇다. 종이티슈도 마찬가지다. 미국의 어린아이들까지 종이티슈(paper tissue)라고 말하는 대신 킴벌리 클라크사의 브랜드 이름인 클리넥스(kleenex)라고 말한다.
최초나 선점이 얼마나 중요한지는 국내에도 예가 있다. 삼성그룹 창업자인 호암 이병철 회장의 술회라고 전해지는 일화. 천하의 그가 전심투구했지만 마음대로 달성치 못한 세 가지가 있었다고 한다. 그것은 골프와 자식 농사, 그리고 조미료의 대명사인 미원 앞지르기였다.
미원그룹의 창업주인 고(故) 임대홍 회장은 막강한 자금력과 조직력을 갖춘 삼성그룹 미풍의 혹독한 추격과 공격에도 끄떡없었다. 심지어 삼성그룹의 한 임원조차 야근하다 끓인 라면에 넣어 먹기 위해 아랫사람에게 큰소리로 외쳤다. “미원 갖고 와!” 미원이 입에 붙어 있었기 때문이다.
그러다가 크게 곤혹을 치렀다는 우스갯소리도 있었다. 그 당시에는 감칠맛 나는 미원을 모든 음식에 넣어 먹었다. 그런 것에 힘입어 미원은 대기업으로 성장하는 원동력이 됐고 그룹 명칭이 됐다. 최근엔 그룹 이름을 대상그룹으로 바꾸어 재창업을 시도하고 있다.
‘일등주의’ 삼성그룹은 결국 미풍을 포기할 수밖에 없었다. 그러나 새로운 영역인 자연 조미료 다시다를 런칭, 성공하면서 조금쯤은 한을 풀었다고 할 수 있다. 조미료 시장의 예에서 보듯 ‘최초’라는 시간의 선점이 경영에서 얼마나 중요한지 알 수 있다. 모름지기 CEO가 시간을 경영해야 한다는 것은 이 때문이다.
[성공 CEO의 12가지 유형] CEO는 최초의 고객이다
故 윤태현 크라운제과 회장… 병원 입원해서도 과자 맛봐
성공하는 CEO는 그 기업이 생산하는 상품의 최초 고객이어야 한다. 50년이 넘는 장수기업 크라운제과의 창업자 백포(白浦) 윤태현(尹台鉉) 회장의 경영철학은 한결같았다. “내 자식이 먹을 수 있는 과자를 고객에게 제공한다”는 것이었다. 그에게 고객은 자식만큼 소중했다.
그야말로 한평생 맛있고 영양가 풍부한 과자 만들기에 몰두했다. 생전의 윤회장은 누구보다 앞서 새 제품뿐만 아니라 기존 제품도 매일 매일 최초 고객의 입장에서 시식하고 점검했다.
위암으로 입원한 병실에도 수많은 과자 샘플들이 즐비했다. 임종 직전까지 점검하고 또 점검했다. 고객들도 크라운제과를 사랑하고 신뢰했다. 그것이 장수기업 크라운제과의 초석이라 할 수 있다.
도도한 명품(名品)도 소비자의 입맛에 따라 변신해야 한다. 젊어지고 싶은 욕구는 인간만 있는 게 아니다. 오랜 역사를 자랑하는 명품 브랜드들도 구매력 있는 젊은 소비자들을 향해 변신하고 있다.
신예 디자이너를 영입하고 광고전략을 바꾸는 등 성형수술과 주름살 제거수술을 받고 있다. 1828년 설립된 고급 화장품 겔랑도 2003년 새해 ‘해피로지’란 신제품을 시장에 내놓았다. 기존의 무거운 크림에 비해 한결 가볍고 부드러운 느낌의 제품이다.
‘우리 엄마가 쓰던 화장품’ 이미지에서 ‘내가 쓰는 화장품’이라는 브랜드 이미지를 20, 30대들에게 심어주기 위해서다.
버버리는 상품 자체가 트렌치 코트를 의미하는 보통명사로 쓰일 만큼 유서 깊은 영국 브랜드다. 1백년 넘게 고수해 온 체크무늬에서 벗어나 새로운 ‘노바 체크’를 적용한 비키니 수영복과 미니스커트를 과감하게 내놓았다.
이런 노력에 힘입어 버버리는 ‘어머니의 코트’에서 ‘여자친구의 섹시한 패션 브랜드’로의 변신에 성공했다. 매출도 매년 30%씩 증가하는 등 호황을 누리고 있다.
한때 한국의 대표적 전자회사였던 D사의 ‘탱크주의’가 널리 사람 입에 오르내렸다. 기술개발 위주의 기업문화 때문에 고객의 요구보다 쓸데없이 많은 신기술을 덕지덕지 붙여 비싼 값에 상품을 내놓는 경우가 허다하다.
그것을 고객이 필요한 핵심 용도만을 존중해 강하고 튼튼하게 또 편리한 상품으로 고객만족을 충족시키겠다는 것이 탱크주의다. 한 달에도 수십 가지가 새롭게 쏟아지는 요즘의 휴대폰이 명심해야 할 일이다. 갖가지 과도한 기능을 붙인 바람에 그것이 필요없는 고객조차 불필요한 바가지를 쓰는 셈이기 때문이다.
1995년 여름 세르쥬 튀뤽(Serge Tchuruk)은 프랑스의 세계적인 화학•전기•전화 사업체인 알카텔 알스톰(Alcatel Alsthom) CEO의 키를 넘겨받았다. 그의 구조조정은 두 가지 기본 영역으로 나누는 것으로 시작했다.
그것은 조직구조를 세계화하고 한결 시장지향적인 기업문화를 받아들이는 것이었다. 핵심적인 문제는 바로 기술지향적인 문화가 특징이었던 알카텔 알스톰에 고객지향의 사고를 심어주는 것이었다.
“R&D 부문은 그 자체를 기반으로 성장하면서 시장을 따르려 하기보다 역으로 시장을 좌지우지하려는 경향이 있다. 이 문제를 해결하기 위해 우리는 R&D와 사업기획을 밀접하게 연결했다. 그리고 단순한 제품개발보다는 소프트웨어와 서비스 개발에 역점을 두었다.” 고객만족보다 기술개발 자체에 대한 맹신을 경고하는 세르쥬 튀뤽의 증언이다.
[성공 CEO의 12가지 유형] 하이브리드 경영이 경쟁력 높인다
잡종이 생산성과 내병성 강해… 시민운동과 기업도 오해 없도록 교류해야
연초 노무현 대통령 당선자는 시민사회단체 신년 하례회에 참석해 “시민사회와 시민운동이 우리 사회를 끌어가는 중심”이라는 견해를 밝혔다. “도울 일이 있으면 돕겠다”는 말도 있었다.
노무현 정권이 시민단체를 개혁의 동반자로 삼겠다는 적극적 의지로 이해된다. 문민정부 이래 시민단체 인사들 상당수가 정부에 참여함으로써 시민단체의 아이덴티티(identity)에 대해 논란이 많다.
여하간 시민단체는 정치를 비롯해 기업과 각 부문에 직•간접적으로 영향력을 행사하고 있는 것이 현실이다. 따라서 노무현 대통령의 시민참여정치 의지는 전혀 새로운 일이 아니다.
나 역시 서울대 명예교수 학현(學峴) 변형윤 선생님을 모시고 10여년간 경실련 기업평가위원장을 역임하면서 ‘존경받는 기업’을 격려해 왔다. 시장(市場)전문가인 동시에 시민단체 벌룬티어(Volun teer)로서 시민참여에 대해 공감해 왔기 때문이다.
선진국 기업도 오래 전부터 시민 운동가들과 함께 해왔다. 함께 해왔다는 것은 기업이 시민운동가들의 비판을 받아오면서도 역설적으로 소비자들의 사랑과 신뢰를 얻는 계기로 만들어 성장•발전해 왔다는 뜻이다.
미국 경제가 2차대전 이후 최고 호황기를 구가하던 1965년. 미국 자동차업계는 뜻밖의 난관에 봉착하게 된다. 하버드대를 갓 졸업한 30대 변호사인 랄프 네이더가 펴낸 「어떤 속도에서도 안전하지 않다」(Unsafe at Any Speed)라는 책 때문이었다.
미국 승용차들의 성능과 구조적 결함을 지적한 책이었다. GM은 그를 매장키 위해 사설탐정을 동원해 뒷조사를 감행했다. 온갖 회유와 협박도 모자라 미인계까지 동원하는 치졸한 수법까지 썼다.
그것이 알려지면서 네이더는 더욱 스타가 됐다. ‘다윗’ 네이더는 ‘골리앗’ GM과 2년간 법정투쟁을 했다. 다윗은 결국 미국의회가 66년 자동차 리콜제를 골자로 하는 법안을 도입하게 만들었다.
그리고 네이더는 GM사로부터 거액의 배상금을 받았다. GM을 비롯해 미국 자동차 업체들은 그 후 더욱 소비자들 입장을 고려해 국제경쟁력을 높이면서 세계적 기업으로 도약했다. 네이더는 ‘성인(聖人) 네이더’라고 불릴 만큼 청렴결백한 금욕주의자였다.
또 그는 시민운동을 정계 진출의 발판으로 이용하지 않았다. 물론 그는 지난 92년(무소속 후보)과 96년(녹색당 후보)에 대통령 선거에 출마한 적이 있다. 그러나 진정한 뜻은 다른 데 있었다. 선거라는 정치마당을 시민운동의 선전장으로 이용하기 위함이었다. 낙선되기 위해 공직에 출마한 것이다.
카드 한 장이 신용카드 기능도 하고 버스나 지하철 카드 노릇도 한다. 이러한 카드를 하이브리드(Hybrid)카드라고 한다. 하이브리드는 혼용•잡종 등으로 번역된다. 잡종시켜 생육시킨 생물은 생산성이 좋거나 내병성이 강한 것이 특징이다. 하버드 대학은 하버드 대학 출신보다도 타 대학 출신 총장을 선임해 대학 발전을 꾀한다. 기업도 이제 자기들만의 순혈주의를 버려야 강해진다.
H그룹 출신 경영자가 S그룹의 CEO가 되는 것을 보고 싶다. 또 온라인과 오프라인 간의 조화를 꾀하는 것도 대세다. 고부가가치 생산을 위해 기업과 학교가 협력하는 산학 협동은 다반사다. 또 관료가 경영자로 영입되고 경영자가 장관이 되기도 한다. 마찬가지로 시민단체 인사들이 정부에 진출하는 것처럼 이제 기업도 시민사회 인사들과 교류를 해야 한다.
서로 이해를 증진시켜 오해로 인해 발생하는 부작용을 미연에 방지하는 게 지혜로운 일이다. 이를테면 사외이사로 시민단체 인사들을 영입해 투명경영을 가속화하면서 신뢰를 획득하는 게 좋다. 바로 하이브리드 경영이라고 할 수 있다. 현실 세상은 정부기구 GO, 비정부기구 NGO인 시민단체, 그리고 시장으로 구성돼 있다고 할 수 있기 때문이다.
[성공 CEO의 12가지 유형] 獻心을 갖고 공익을 추구한다
국민건강 염려한 유일한 박사의 공인의식… 富 창출해 번영 이끄는 것이 가장 큰 공익활동
CEO는 의도적이든 아니든 이미 공인(公人)이다. 피터 드러커에 의하면 경영이란 경제적 성과 달성을 위한 관리적 기능과 그 성과에 대한 책임인 사회적 기능이 있다. 2차 세계대전 이후부터 이른바 기업의 사회적 책임(Social Accountability)이 인식돼 왔다. 따라서 기업 경영의 핵심인사인 CEO는 공인이 돼야 한다. 다시 말하면 CEO는 그 기업만의 지도자가 아니다.
말에는 시대적 철학이 담겨 있다. 장돌뱅이•장사치•장사꾼•상인•기업가•사장•최고경영자•CEO. 돌이켜보면 CEO란 단어 뒤에는 이런 무수한 역사적 흔적이 담겨 있다. 그런데 요즘 말을 사용하는 데 오염이 많은 것 같다. 생각을 전하는 귀중한 언어로 아름답고 소중하게 간직하려 들지 않는다.
새파란 연예인들이 쩍하면 ‘공인’ 운운해 대는 것도 마찬가지다. 포르노테이프의 O양이나 B양도 “공인으로서…” 하면서 기자회견을 하는 걸 보면 왠지 쑥스럽다. 10대들의 우상인 어린 가수들이 ‘공인’을 운운하는 것도 고개가 갸우뚱해진다.
엄밀히 말하면 아무리 지명도가 높아 많은 사람들의 선망이 되고 또 영향을 주더라도 연예인은 인기인이지 공인이 아니다. 연예인을 가볍게 보아서 그러는 게 아니다. 연예인이 공인과 같은 사회적 책임감을 갖고 사생활과 연예활동을 건전하게 하겠다는 의지에 대해 시비하는 것도 아니다.
그야말로 인기인은 밤하늘의 반짝이는 스타일 뿐이다. 심지어 20세기 최대의 예술가인 피카소도 거장(巨匠)이라고 하지 공인이라 하지 않는다. 귀족 작위까지 받은 로렌스 올리비에도 위대한 연극인이지 공인이라 하지 않았다. 따라서 잭 웰치와 마이클 잭슨은 다르다. 존 F. 케네디와 엘리자베스 테일러는 다르다.
뭇 사람들에게 즐거움과 서정을 주는 인기인과 마땅히 공익을 위해 헌신하는 공인은 다르다. 인기인이 공인인 양 하는 것도 무리고 공인이 인기인이 되려 해서도 안 된다. ‘君子和而不同 小人同而不和 (군자화이부동 소인동이불화). 군자는 화합하되 뇌동하지 않고 소인은 뇌동만 하고 화합하지 못한다’고 일찍이 공자께서 말씀하셨다.
오히려 공인은 인기에 영합하는 포퓰리즘의 노예가 돼서는 안 된다. 언론 플레이를 일삼는, 연예인화를 경계하는 말이다. 또 주가만 관리해 얻는 작금의 CEO 행태도 천박한 심보의 발로가 아닐 수 없다.
CEO란 공인은 묵묵히 주어진 일을 다해 업적과 실천으로 기업과 사회에 헌신(獻身)해야 한다. 인기와 다른 유혹을 이기면서 묵묵히 헌신하기 위해서는 우선 헌심(獻心)이 있어야 한다.
바로 비윤리적, 비도덕적인 또는 불법적인 방법이 아닌 건전한 기업경영을 통해 주주와 투자자 그리고 채권자를 섬기는 마음이 우선이다. 또 고객을 섬기고 종업원과 협력회사를 섬기는 마음이 있어야 한다. 뿐만 아니라 지역사회와 국가를 위해 마땅히 세금을 내는 것은 물론이다. 그리고 적극적으로 기여할 바를 찾아 일익을 담당해야 한다.
한국 기업의 경우 동남아 등에 투자한 후 현지 근로자들을 학대하거나 현지 사회와 국가에서 범법행위를 저지르는 경우가 종종 있어 왔다. 한국인으로서 부끄러움을 느끼게 했다. 한국 대표적 기업은 한때 ‘사카린 밀수’로 사회적 물의를 일으킨 적도 있다.
CEO란 공인의 자격을 자식에게 무리하면서 세습하는 것도 난센스다. 자선행위라 하더라도 자만심•과시•명성•허영 또는 위장된 야망으로 ‘기부’하는 행위도 진정한 의미에서 기업의 사회적 활동이 아니다. 모름지기 현대 사회의 공인 CEO는 경제적 성과인 가치, 즉 부(富)를 창출해 관계자들의 번영을 꾀해야 한다.
동시에 기업은 사회 속에 존재하므로 건전하게 사회적 책임에 최선을 다해야 한다. 그럴 때 그 기업도 사회로부터 사랑받는 기업이 될 수 있다. 국민의 건강을 염려하면서 유한양행을 창업한 유일한 박사의 공인의식을 기리고 싶다.
[성공 CEO의 12가지 유형] 名CEO는 퇴장할 때를 안다
정문술 前 사장 아름다운 은퇴 기억에 남아… ‘나 아니면 안 된다’는 생각 금물
중국 남북조시대 양(梁)나라에 장승요(張僧繇)라는 화가가 있었다. 현재의 남경인 금륭 안락사(安樂寺)의 정중한 부탁으로 그는 절의 벽에다 용을 그리게 됐다. 이윽고 두 마리 중 한 마리 용에 눈동자를 그려 넣자 그 용은 살아나서 하늘로 승천해 버렸다. 이것이 화룡점정(畵龍點睛)이다. 즉 가장 요긴한 곳과 때에 ‘유종의 미’를 거둔다는 고사다.
1960년대 ‘셰인’이라는 할리우드 서부영화가 있었다. 당시 인기배우 아란 랏드가 주인공 카우보이역을 멋지게 해냈다. 재빠른 총놀림으로 최후의 악당 두목까지 쓰러뜨렸다. 그런 후 황혼을 향해 미련없이 말고삐를 거머쥐고 표표히 떠나는 라스트신은 관객을 뭉클하게 감동시켰다. 이처럼 CEO도 떠날 때를 알고 끝맺음이 좋아야 한다.
시중에 떠도는 우스갯소리 같은 CEO의 조건이 재미있다. 쌍기역(ㄲ)자로 된 일곱 글자다. 꿈•꾼•꾀•깡•끼•끈•꼴이 그것이다.
‘꿈’이 있어야 한다. 즉 비전의 전도사여야 한다. ‘꾼’이다. 일꾼, 장사꾼이어야 한다. 입만 앞서는 ‘말꾼’이 아니다. ‘꾀’가 넘쳐야 한다. 냉철한 머리의 전략가여야 한다. 열심히 일하는 것(working harder)보다 슬기롭게 일하는 것(working smarter)이 중요하다. ‘깡’이 있어야 한다. 갈대처럼 눈치나 봐서는 안 된다.
‘끼’가 넘쳐야 한다. 물론 매미처럼 놀기만 잘하는 ‘딴따라 끼’와 혼동해서는 안 된다. ‘끈’이 있어야 한다. 오너의 끈보다 고객과의 끈, 종업원과의 끈, 사회와의 유대가 중요하다. ‘꼴’이 좋아야 한다. 주인 앞에서 촐랑대는 방자나 느림보 곰 같아서도 안 된다.
덧붙여 ‘끝’이 좋아야 한다. ‘끝이 좋아야 모든 것이 좋다’는 한국 속담이 있다. 셰익스피어도 “명배우는 퇴장할 때를 안다”고 했다. CEO는 떠날 때를 대비해 후계자가 아닌 후임자를 발굴하는 데 공정해야 한다. 후임자 문제에 있어 떠나는 CEO가 명심해야 할 일이 있다. 훌륭한 CEO의 출현은 육성되고 만들어지고 조작되는 게 아니다.
그것은 착각이다. 리더는 발굴돼 스스로 성장한다는 점을 깊이 인식해야 한다. 그래야 떠나는 CEO는 공정해질 수 있다. 자신이 아니면 안 된다는 생각이 회사는 물론 자신도 망칠 수 있다. 떠날 때는 지저분하지 않게, 미련없이 떠나야 한다.
GE의 CEO 자리를 물러난 천하의 잭 웰치도 심심찮게 뒷소리가 들린다. 상상을 초월하는 부당한 전관예우(?)를 받고 있다는 것이다. 이혼 소송을 당한 사생활 때문에 더욱 시끄러워졌다.
GE로부터 받는 연간 1천만 달러의 연금 외에 GE 소유 전용 제트기도 공짜로 사용하고 있다. 아파트도 GE로부터 공짜로 제공받고 있다. 심지어 화장지와 신문구독료와 레스토랑 식사비까지 회사가 지불하고 있다.
그래서 20년간 쌓아올린 ‘웰치 브랜드 이미지’에 손상을 입고 있다고 파이낸셜 타임스가 알렸다. 그래도 국민의 피와 땀인 공적자금을 집어먹었으면서도 뻔뻔하게 호화판 생활을 즐기는 상당수 한국의 대기업 CEO들보다는 낫다. 감옥을 들락거리는 국가 최고경영자에 이르면 할 말이 없다.
이런 판국에 ‘아름다운 은퇴’로 CEO의 끝맺음을 보여준 정문술 전 미래산업 사장의 사례는 멋진 영화의 한 장면 같기도 하다. 평소 ‘투명경영’을 강조해 오다가 몇 해 전 전문경영인에게 잘 나가는 알짜기업의 바통을 전격적으로 넘겼다.
“제가 한 은퇴 결단을 ‘쇼’로 오해하는 사람들도 있을 겁니다. 솔직히 ‘수렴청정’의 유혹도 받았지만 신앙으로 극복했습니다. 아직도 눈을 감아야 지휘봉을 놓는 창업주들이 많습니다. 미련을 못 버리는 것이지요. 회사가 ‘자기 것’이라는 생각 때문입니다. 기업활동에는 일절 관여하지 않겠지만 디지털시대의 새로운 자선문화를 개발하는 데 매일 매일을 바쁘게 보낼 예정입니다.” 그의 미래에 새로운 결실이 있기를 기대한다.
[성공 CEO의 12가지 유형] “한 마리 여우로는 부족하다”
사람경영 중시한 하워드 슐츠•故 이병철 회장… 개방적 조직으로 다양한 사람 모아야
“나의 일생은 한마디로 무슨 사업을 할 것인가 그리고 그것을 누구에게 맡길 것인가 골몰하는 것이었다.” 삼성그룹 창업주인 고(故) 호암(湖巖) 이병철 회장의 술회였다. 그렇다. 인사는 만사다. 그런데 그게 쉬운 일이 아니다. 인사가 만사라고 외치던 전직 국가 최고경영자조차 그의 측근과 아들을 감옥에 보내지 않았던가. 민주화 투쟁과 사람경영은 별개인 모양이다.
“단 한 마리의 여우로는 흰 털옷을 만들 수 없다.”
이 세상에는 모든 털이 완전하게 흰털로만 된 여우가 없어서다. 얼굴이나 귀 그리고 등이나 배 또는 꼬리 어느 부분이든 다른 색깔의 털이 꼭 섞여 있다. 그래서 여러 마리의 여우가 합쳐져야 흰털로만 된 옷을 만들 수 있다.
중국 삼국지에 나오는 오나라 초대 황제 손권의 인재관이다. 즉 모든 일을 잘하는 사람은 없다. 조직이 성과를 내려면 각 분야의 인재를 고루 모아 함께 일하도록 해야 한다. 그래야 비로소 구색을 갖춘 팀이 만들어진다. 그리고 CEO가 꿈꾸는 이상을 실현할 수 있다.
대학 때부터 나와 막역한 친구 사업가 스토리다. 명문 K고교에 S대학 출신인 그는 당시 한창 수출 드라이브 고속성장 속에서 ‘무서운 아이들’로 불리며 잘 나가는 기업을 경영하고 있었다. 그러나 불안해 보였다. 그래서 기회를 보아가며 틈틈이 ‘쓴소리’를 마다하지 않았다.
그 회사는 여직원 빼고 사장서부터 말단까지 소위 엘리트 출신으로 꽉 차 있었다. 그것도 거의 K고교에 S대 출신으로. 그러니 사장 동기가 상무이고 또 이사는 그들 후배이며 과장 또한 그러했다.
모두가 눈알이 총총해 말귀 또한 빠르게 알아듣고 매너도 그만이었다. 뭘 알아보라고 하면 재빨리 알아본 후 ‘리포트’(Report)에는 모두 귀신이었다. 하지만 도전과 추진 그리고 돌파력은 리포트 실력에 영 못 미쳤다. 정보 취재원도 거의 비슷해 목소리조차 다양치 못했다. 또 선배를 추월해 일 잘하기도 힘들었다. 결국 도산의 아픔을 겪었다.
1백년 전통의 D그룹 주력기업의 몰락도 음미할 만하다. D그룹의 오너 CEO는 3대에 걸친 부(富)를 누리고 있다. 게다가 대대로 공부도 잘해서 모두가 명문대를 거쳐 선진국에서 학업을 거친 후 경영수업을 받고 CEO에 오른다. 그러니 그 앞에 감히 ‘한 말씀’드릴 중역이 있기 힘들었다. 아예 목소리가 없어지고 명령만 존재할 수밖에 없었다. 결국 그 기업은 외국인 소유가 됐다.
그래서 커피왕국 스타벅스 CEO인 하워드 슐츠의 성공은 빛난다. 슐츠 회장은 종업원을 반드시 ‘파트너’로 부른다. 종업원들에게 사람 대접을 하고, 현장의 다양한 목소리를 경청해 경이적인 성공을 거둔 것이다.
작년 「포천」지가 세계 1위 기업으로 선정한 월마트도 개방적인 조직으로 다양한 이들에게 동기부여를 하는 기업으로 유명하다. 트럭운전사도 최고 관리자로 승진할 수 있다. CEO는 사람을 귀하게 여길 줄 알아야 된다.
동시에 인재의 조합은 물론 적재적소 배치와 신상필벌이 기본으로 자리잡도록 해야 한다. 제갈공명의 주장이다. “지략이 뛰어나고 믿을 수 있는 두뇌, 이쪽과 저쪽의 허(虛)와 실(實)을 살피고 정보를 수집하는 눈과 귀, 강인한 추진력을 구비한 팔과 다리를 곁에 둬야 한다.” 그런 구성원들로 하여금 난상토론을 하도록 해 공개검증을 받아 투명성을 확보하는 것도 목표 달성을 위한 첩경이라 할 수 있다.
[성공 CEO의 12가지 유형] CEO가 ‘요동’치면 ‘프로’는 내뺀다
‘CEO 리더십’의 본질… 잭 스미스 GM 회장, ‘老子 리더십’을 좌우명 삼아
경영의 귀재라고 불리는 GM의 잭 스미스 회장이 노자의 리더십을 좌우명으로 삼은 것은 놀랄 일이 아니다. 현자(賢者)의 가르침은 옛날과 지금이 따로 없고 동과 서가 따로 없기 때문이다.
“太上 不知有之(태상 부지유지)-가장 뛰어난 임금은 무위자연의 도(道)로 나라를 다스리기 때문에 백성들이 그가 있는지조차 모른다.” 차선의 리더십은 백성과 친구처럼 가까이한다. 그래서 백성들은 그를 사모하며 예찬한다. 그보다 못한 임금은 법과 형으로 다스린다. 따라서 백성들은 그를 따르지만 경계한다.
한때 한국은 법은커녕 총칼과 주먹, 모진 고문으로 ‘통치’하던 불행했던 시절이 있었다. 때문에 한국은 늘 소란스러웠다. 다시 말하면 최상의 리더십은 그만큼 자연스럽게 일이 이뤄지도록 한다. 자연스러움은 조용한 내면의 소통에서 나온다. 큰 강물은 소리없이 유유히 흐르지만 개울물은 요란하다.
창업 때나 조그만 기업일 때는 간혹 우격다짐의 소리가 날 수도 있다. 그러나 어느 정도 지나면 그럴 수 없다. 더구나 시대도 변했다. 주먹과 협박으로 되는 세상이 결코 아니다. 이제 오기(傲氣)•살기(殺氣)•광기(狂氣)카리스마가 통할 리 없다.
피터 드러커에 의하면 현대는 디자이너•회계전문가•마케터 등으로 구성된 지식 근로자, 프로페셔널 시대다. 지식 그 자체가 생산성을 함유한 이동 사회가 됐다. 디지털•디자인(Digital, Design)과 스필버그처럼 환상을 창조하는 드림(Dream)의 3D시대가 됐다. 그래서 ‘일한 대가’에서 ‘생각한 대가’로 사는 세상이다.
그런데 CEO가 요동을 쳐대면 프로페셔널들은 내뺀다. 조직은 무너지고 네트워크는 붕괴한다. 그렇다고 해서 갈대같이 인기영합주의인 포퓰리즘에 빠져서는 안 된다. 또 재미있는 현실은 자기보다 잘난 부하를 거느리지 못하는 CEO가 한국에는 의외로 참 많다. 영입은 고사하고 있는 인재도 내치기 일쑤다. 그러면서 아이러니하게도 인재 타령은 제일 많이 해댄다.
더욱이 대체로 깨끗지 못한 CEO가 그렇다. “현명하고 창조적이며 경쟁력 있는 동료들과 함께 한 것이 행복했다”고 술회한 GE의 전 회장 잭 웰치와는 딴판이다. 음미해 볼 일이다. 또 못난 CEO 쳐놓고 실제로 권한 위임을 제대로 하는 경우가 없다.
시시콜콜한 것까지 참견하고 실상을 잘 안다고 착각하면서 뽐내기 일쑤다. 게다가 공은 자기 것이고 실패는 남의 것이라는 심보다. 또 매스컴 타기를 누구보다 사랑한다. 말하자면 포장술에 능한 요기(妖氣)카리스마다.
진실로 용기있는 리더만이 스스로 낮출 수 있고 침묵할 수 있다. 그것은 자기만의 시간을 갖는 고요한 경건의 삶이 있어야 가능하다. 이때 비로소 권한 위임도 가능하고 훌륭한 인재와도 동반자가 될 수 있다. 그래서 참된 리더로서 부하를 품고 변혁을 이룰 수 있다. 이것이 곧 자기성찰의 결과다.
스스로의 성찰 없이 환경의 흐름을 읽을 수도 없고 대응할 수도 없기 때문이다. 자기 존재를 작게 하는 겸손이 무위자연으로 녹아들어야 한다. 그때 그는 호령하는 자가 아니고 경청자이며 존재하되 걸림이 없다. 소크라테스의 경청이 그를 현명하게 만들고 도쿠가와 이에야스의 인내가 대업을 이뤘다.
한국에서는 동부그룹 제조 부문 CEO 한신혁 부회장이 보기 드문 케이스다. 그는 동부그룹의 모태가 된 동부건설 성장의 중추적 역할을 했을 뿐만 아니라 그룹의 기조실 사장으로서도 오랫동안 일했다. 또 동부그룹이 반도체 분야를 개척할 때 동부전자의 CEO로서 활약한 후 오늘에 이르렀다.
하지만 그는 늘 조용한 가운데서도 족적이 분명했다. 그 흔한 매스컴에 얼굴 한번 내밀지도 않았다. 그래서 더 그는 무겁게 느껴진다. 반석같은 기업가정신과 조용하지만 생기(生氣) 넘치는 참된 카리스마를 예찬하고 싶다.
[성공 CEO의 12가지 유형] 실패를 격려해야 ‘Fun 경영’ 가능
3M, 실패에 관대해 아이디어 상품 봇물… “재미 삼아 하는 경영 아니다.”
세상이 변했다. 그에 대응하기 위해 우선 CEO 자신이 변해야 한다. 그런 후 조직과 기업문화를 변화시킬 수 있다. 조직이나 기업문화가 경직되고 관료적이어서는 생존•발전•번영이 불가능하다. 창조적이고 역동적이기 위해 별의별 노력을 다하게 마련이다.
미국에서 90년대 초부터 일기 시작한 ‘펀 경영’(Management by fun)이 그 중 하나다. 직원들에게 유머 훈련을 받게 하여 직장 분위기를 활성화시킨다는 전략이다. 미국 사우스웨스트 항공사가 이를 통해 급성장하면서 주목받고 있다.
한국 P&G의 CEO 앨 라즈와니 사장도 “직장은 반드시 재미있고 멋진(fun and cool) 곳이어야 한다”고 주장한다. L전자도 사내 곳곳에 ‘재미’(?)를 심어 놓았다. 직원들 영어 교육도 ‘골든벨 퀴즈대회’ 형식으로 진행해 전원 참여를 도모하고 있다. 구미공장에서는 아무개 과장 세 번 웃기기 등의 임무를 주고 그 ‘결과 보고서’를 내도록 한단다. 하다하다 보니 별걸 다 보고서 쓰라고 한다.
그러나 정말 진짜 즐겁고 재미있고 신나는 기업풍토는 표피적 잔꾀만으로는 안 된다. L전자식으로 포장된 펀(fun)이나 ‘보고서’로는 어림없다. 한때 신바람경영이니 W이론이니 하며 소리만 요란한 것도 엇나간 것이었다.
술 취한 듯 단기 프로젝트는 될지 모른다. 실로 경영이란 지속적 생명력을 요구하는 것이기 때문이다. 그래서 공정한 인사와 보수 시스템, 투명한 민주경영 등 갖춰야 할 경영인프라가 튼튼해야 한다. 그 중 특히 강조하고 싶은 것은 ‘실패를 격려하기’ 기업문화 창달이다.
21세기는 미래를 정확하게 예측할 수 없는 불확실성 시대다. 무릇 경영이란 시행착오를 통해 올바른 방향을 찾아가는 과정이라고 할 수 있다. 따라서 기업 구성원들은 일상을 벗어날 수 있는 ‘일탈적인’(deviant) 권리가 보장되지 않으면 안 된다.
상급자들이 평일 골프나 사우나를 가면 ‘업무용’이고 ‘창조적 휴식’이지만 하급자들은 ‘농땡이’라고 매도되는 것이 한국기업이다. ‘내가 하면 로맨스,
