필자는 기업 활동의 근간을 이루고 있는 집단 조직에다 우선 초점을 두고, 보다 창의적이고 효과적으로 그 목표한 바 커뮤니케이션을 이루어내기 위한 수단으로 다음의 세 가지 기법을 추천한다.

기업의 목표 및 장기 VISION을 세우고, 그 달성 경영전략을 찾는 일들은 모두 고도의 커뮤니케이션 기법을 활용해야 하는 일들이다. 그 효과적인 수단으로는 여럿 TOOL들이 개발되어 소개되고 있지만, 여기서 저자는 효율적인 회의진행과 목적기술 구조도 및 힘의 삼 원칙(和의 해법)을 소개하고자 한다.
이 기법들을 정보전략 기획사례에다 적용해서 이야기를 함 엮어가 보겠다.




조직/회의의 PURPOSE

PREPAREDNESS

PROCESS

PRODUCT




조직내부의 의견을 모으는 방식으로 TOP-DOWN 방식과 BOTTOM-UP 방식이 대개 논의되고 있다. 하지만 어느 것이나 완전한 방식은 못되며 둘이 상호 보완되어야 함은 경험해본 분들의 공통된 의견이다. 이에 적절히 도입될 수 있는 방식으로 효율적인 회의진행 이라고 하는 것이 있는데, 이는 회의를 할 때 4가지 P라는 원칙에 입각해서 진행한다.
이 때 역할 자 분담을 해야 하는데 사회자(LEADER), 서기, 그리고 촉진자(FACILITATOR)의 역할을 각기 중시하고 있다. 여기서 LEADER는 일과 관련하여 중립적인 입장에서 회의진행을 맡고, FACILITATOR는 사람들(회의 참가자)의 감정(정서)적인 바람직한 분위기에로의 유도에 적극 노력가담해야 한다. 특히 이 FACILITATOR의 역할에 따라서 회의결과는 중대한 차이를 낳게 된다.

아래에 효율적인 회의진행의 방식을 적용해서 어떤 사업부서의 전략을 수립하는 모습을 그려 보았다.




PURPOSE - 사업부의 목표 및 전략 수립

PREPAREDNESS - 전 사업부 임원, 정보화 추진 담당임원, 기획팀

PROCESS - BM 포지셔닝, 경쟁자지도 분석, SWOT 분석, CSF 분석

PRODUCT - 목표, 전략




상기 방식의 전략수립 회의를 거치고 나면 대개는 기업의 목표 및 경영전략이 그 결과 물로서 나오게 된다.

다음 토픽이다. 이 때에 수립되는 목표 및 전략을 보다 명확히 조명해 볼 수 있는 기법으로 이번엔 목적기술 구조도 라는 것을 소개해 보겠다. 이는 조직이 어떤 목표를 갖게 될 때 그 목표가 달성되면 과연 어떤 가치가 조직에 혹은 조직 이외의 어떤 누군가(흔히 고객)에게 주어지는가 라는 것을 보다 심도 있게 따져보는 구조적인 한 사고 방법이다.
즉, 미래의 VISION에 대한 시각화라고 말할 수 있겠는데, 이는 우리의 의식이 창의적으로 되려면 “정말로 원하는 미래의 비전”이 무엇인가를 명확히 밝혀야 되며, 거기에 더해서 보다 중요한 사실은 목표, 경영전략이 비록 그 조직에 현재로서는 적절하게 설정된 것이 아니더라도 모두가 하나같이 공유하는 목표 및 전략이 되어야 한다는 것이다. 조직 전체가 같이 작업하여 도출해냄으로써 이 목적이 달성됨은 물론이다.




생활공간(노력의 장)

고객(외부적 전체)

원자재

내 자신, 동료 등
(내부적 전체)




위는 목적기술구조도의 이해를 돕기 위한 그림이다. 이 목적기술 구조 도에서 반드시 고려되어야 하는 것으로 이해당사자에 대한 분석이 있다. 이해당사자란 어떤 일에 대해 이해를 갖게 되는 사람을 말하고 이들은 긍정적인 결과에 대해 같이 고민하고, 같이 기뻐하는 사람들을 말한다. 즉 어떤 일을 할 때 영향을 주고 받는 사람이 바로 이해당사자라는 개념으로 이해하면 된다. 여기서는 고객이라 보면 되겠다. 나아가 혜택은 그 사람들에게 무엇을 줄 수 있는가에 대한 대답에 해당한다.

이제 그 예를 하나 들어보자. 만일 당신이 자동차생산회사의 생산부장이라고 가정해 보자. 당신이 맡은 일은 원자재를 변형시켜 트럭을 만드는 것이 된다. 그러면 어떤 수준이 되는 트럭을 만드는 것이 바람직한가? 가격은 어느 정도가 바람직한가? 등은 당신이 항상 염두에 두어야 할 사항에 해당된다. 또 당신이 맡고 있는 과업의 목적은 경쟁력을 가질 수 있는 우수한 품질의 트럭을 만드는 것이다.

또 고객들은 예컨대 적어도 10년 이상은 탈 수 있는 차를 원하고 규정된 무게까지의 짐을 문제없이 나를 수 있어야 하고 나아가 다른 회사 트럭보다는 안전도가 높고, 기름도 적게 들고 질 좋은 제품을 원한다. 이 때 당신이 고려해야 하는 것도 고객이 이 차를 가지고 무엇을 하고자 하는가 까지도 고려해야 한다. 즉 고객은 당신 회사의 트럭을 구입하여 화물을 수송할 때 안전하게 또 사고 없이 편안하게 운행할 수 있기를 희망한다. 특히 트럭을 구입한 외부적 전체인 고객이 활동하는 영역인 운송업이야 말로 당신의 입장에서 보면 노력의 장에 해당된다.

위의 과정을 몇 차례 반복해서 충분히 검증이 된 목표 및 경영전략을 갖게 되면 이후에는 앞에서 배운 효율적인 회의진행의 기법과 목적기술 구조 도를 활용해서 조직 내 부서간의 구체적인 업무간의 연계성 분석에 들어갈 차례이다.

조직은 어느 부서를 막론하고 그 부서조직에는 각기 고유의 목표가 있게 마련이다. 그리고 그 목표에 해당하는 처리수단이나 절차가 있고 투입되는 것과 산출물이 있게 마련이다. 이렇게 조직의 단위부서조직으로 각각 나누어서 맡은 과업(PROCESS)을 심층적으로 조사해가다 보면, 결국에는 모든 회사조직의 일의 흐름을 각기 들여다 볼 수 있게 되며, 이를 한 STREAM상에 놓고 볼 때에는 한 거대한 회사의 전체적인 일의 FLOW(VALUE ADDING STREAM 가치부가 흐름)를 볼 수 있게 되는 것이다. 물론 이 때에 각 조직단위의 목표는 회사의 목표 및 전략에 합치되는 것이 되어야 할 것이다.

여기서 필자가 특별히 강조하고자 하는 것은 조직업무의 연계성분석은 “AS IT IS”이어야 하지 “AS IT MIGHT BE”는 절대적으로 위험하다는 것이다. 왜 그럴까? 심리학자들이 공통적으로 얘기하고 있는 바로는 사람은 나이를 먹더라도 성격이나 일을 처리하는 방식이 달라지는 경우가 거의 없다는 것이다. 즉 “AS IT MIGHT BE” 해봐야 그것은 화려한 변화일 뿐이지 실제 기업조직에 이익을 가져 다 주는 결과를 낳는 것과는 별개의 것이라는 것이다.

필자의 지도경험에서 보더라도 사람의 조직에서의 습관은 나이를 먹는다고 달라지지 않는다. 즉 현재의 업무를 처리하는 습관을 무시하고 업무체계를 재구축함은 오래지 않아서 큰 실수를 저질렀다는 것을 깨닫게 되는 화근을 만드는 것이다. 다시 말하면 현재상황에 대해서 명확한 그림을 그릴 수 있어야 하며, 이 때에 현재상태를 분석하는 것이 우리가 희망하는 내용이나 또는 다른 요인 때문에 오염되어서는 안 된다는 것이다. 즉 현재상태분석은 완전하게 객관적이고 또한 사실 중심적이어야 한다.

자, 이렇게 해서 조직의 전략과 함께 일의 STREAM이 완성되었다 하자. 이 때부터는 DATA STREAM이 또한 만들어 질 수 있는 단계이며, 흔히 말하는 DATA FLOW DIAGRAM이라는 SEMANTICS가 탄생할 수 있는 것이다. 이 부분은 SYSTEMS ANALYSIS & DESIGN의 경험이 있는 자로부터 지도를 받아서 작성함이 바람직하다. 하지만 어디까지나 조직 내부의 인력이 작성주체가 되어야 함은 물론이다.

DFD의 예




발주 선적


창고 STOCK에서 찾거나 혹은 공정에 의뢰


결재 생산




앞의 그림과 같은 DFD가 전 업무과정을 대상으로 작성이 되고 나면 이제야 정보전략의 기획이 가능한 단계가 된다. 회사의 목표와 경영전략이 명확하게 나와있으며, 거기에 더해서 각 조직 업무간의 연계성이 구체화된 상태이며, 또한 형상화 즉 SEMANTICS가 결과 물로서 나와있는 단계이다.

이제는 구체적인 정보전략을 세울 수 있는 단계인데, 그 작업은 대개는 다음과 같은 순서에 의한다. 연계성분석이 끝난 DFD를 근간으로 E-R MODEL을 도출 시키고, 그 E-R MODEL을 바탕으로 데이터베이스를 디자인 하게 되고, 현업에서 일정 일자의 데이터처리 부분을 추출해서 테스트데이터를 만들고 이를 디자인된 데이터베이스에 적용해 SIMULATE를 하고, 그 결과를 현업에서 실제 처리했던 보고서와 함께 비교해서 만들어진 데이터베이스의 합격여부를 판정한다.

E-R MODEL의 예




지급서 - 지급 – 고객

고객 - 구매 – 상품

상품 - 생산 – 생산시설

생산시설 - 발행 – 선적요구




계속해서 이렇게 디자인된 시스템은 업무표준화 작업을 통해서 시스템개발을 위한 준비를 마치게 되며, 이제는 외부 혹은 내부에서 이를 개발해 낼 수 있는 TEAM을 찾는 것이다. 그 개발 TEAM은 대개 H/W, S/W, NETWORK 등의 기술수준의 변화 및 추이를 조사하면서 SOLUTION을 찾게 되며 구체적인 개발 계획까지 세워서 회사에 제안하게 된다. 그러면 이를 보고 회사는 그 개발 TEAM을 쓸 것인지를 결정하게 되는 것이다.



이때쯤이면 회사내부에서는 각자의 경험에 따라 각기 다른 의견을 제시하게 되고, 외주의뢰를 해야 할 지 아니면 내부개발을 해야 할 지 선택에 애로를 겪게 마련이다. 이 때에 또 하나 필자가 소개하고자 하는 것에 힘의 삼 원칙(和의 해법)이라는 것이 있다. 어떤 과제가 있는데 도저히 기존의 회의방식으로는 해결책이 나오지 않는다고 하자, 이 때에 적용해보고 싶은 것인데 어떤 의견이든 한 명제를 놓고 볼 때는 항상 앞과 뒤가 있어서 추진하고자 하는 힘(세력)과 역으로 작동하고자 하는 힘(세력)이 있게 마련이다. 쉬운 예로 2002년 월드컵을 한국에서 개최해야 한다고 하자, 이 명제를 놓고 어떤 FIFA집행위원은 한국에서 개최되어야 한다 하고 어떤 이는 한국에서 개최되면 안 되고 그 보다는 일본에서 개최되어야 한다고 한다.



2002년 월드컵 개최지는 한국으로!


한국이다

이유 1, 2, 3


한국 아니다

이유 1, 2, 3


공동개최



여차여차한 이유로 어느 나라도 단독 개최할 수 없게 되고 결국은 이들을 융화시킬 수 있는 “和”의 해결책인 공동개최가 결론으로 도출되는 것이다. 이와 같이 심도 있는 회의를 하다 보면 해결책은 반드시 나오게 마련이다. 단지 우리는 이렇게까지 주요한 명제를 심도 있게 취급하지 못하고 그냥 소홀히 넘기다가 혹은 한둘이서 적당히 결정해 버리다가 결국 오수를 두고 조직을 어렵게 몰아가는 경우를 흔히 볼 수 있는 것이다.

하나의 예를 더 들어보자.



2009년도 매출목표


PROS

CONS


수정된 매출목표




여러분은 앞의 도표와 같은 회의를 숱하게 경험해 보았을 것이다. 단지 위와 같은 방식으로 회의진행을 하지 않았을 뿐이지 대개는 위와 같은 결론은 다 겪어본 경험이 있을 것이다. 여기서의 PROS와 CONS는 굉장히 중요하다. 왜냐하면 향후 환경변화에 의해서 RPOS나 CONS의 내용에 변화를 가져온다면 결론으로 도출된 “화”의 내용이 달라져야 할 것이기 때문이다.

다음은 우리의 사례에서 적용한 결과이다.



외주전략


PROS
거래선과 좋은 관계
당장 비용이 싸다
전문성의 효과를 기해볼 수 있다
내부인력의 과외손실이 줄어든다
OUTSOURCING 관리기법이 습득된다

CONS
내부요구에 부응하는 시간, 절차, 에너지 증대
내부 개발인력의 양성이 불가능
지원이 안일해질 가능성이 항상 상존
대안 강구 시 비용이 DOUBLE로 소요
추가 개발 시 또 다시 반복절차를 밟아야 한다


和
적절한 외주업체 발굴에 노력해야 할 것
철저한 업무표준화 작업에 만전을 기할 것
OUTSOURCING 관리기법을 최대한 습득할 것




내부개발


PROS
정보화 문화형성
필요한 정보가 필요한 때에 공급이 가능
적절한 DBMS의 선정이 가능해 진다

CONS
추진력이 과연 계속될까?
전문성을 키우는 데에 시간을 요한다
초기투자 일정액 소요


和
경영진에서 관심을 가져줘야 할 것
충분한 시간을 배려해야 할 것
교육기회 제공으로 개발시간 단축 하도록 노력해야 할 것




요즘은 내부 개발인력을 관리하는 데에 따르는 여러 가지 문제들로 인해 외부 전문 SI업체들을 이용하는 회사들의 숫자가 많아지고 있는 추세이다. 이 때 주의할 사항은 어떤 외부개발팀도 자기회사의 필요에 꼭 맞게 해줄 수 있는 곳은 없다는 사실이다. 즉 자기의 문제는 자기자신이 제일 잘 알기 때문에, 내부에 개발자원이 없을 때에는 부족한 점은 외부 의뢰 자를 찾아서 극복하도록 하면서 내부의 자원을 점차적으로 키워나감이 바람직하다 하겠다.
이렇게 키운 정보관리자는 결국 회사내의 나머지 조직 구성원들의 정보처리능력을 깨우치고 향상시키는데 그 핵심역할을 즉 전도사의 역할을 할 수 있기 때문에, 절대적으로 내부인력을 기존의 업무를 겸직하게 해서나마 키워나가야 함을 꼭 인식해야 한다.



이상 정보전략 기획사례를 들어 세 가지 기법을 구체적으로 살펴보았다. 물론 일반 경영전략 기획사례들에서도 얼마든지 적용된다 하겠다. 이를 자신의 집단에서 창의를 이끌어낼 수 있도록 까지 활용하기 위해선 반복적인 실습을 통해서 조직문화로 뿌리내리도록 해나가야 할 것이다. 귀사에서도 잘 활용될 수 있길 빈다.