현재 세계의 경제는 급 변화하고 있다. 내수시장(국내시장)에만 집중해 왔던 과거와 달리 현재의 기업들은 국내만이 아닌 국제시장을 확보하기 위한 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 이를 경쟁을 통해 기업들은 자신의 이윤을 극대화하기 위해 기업운영의 효율적인 관리가 필요하다는 것을 깨닳았다. 효율적인 관리를 위해 자재관리기법(MRP)과 전사적 자원관리법(ERP), 공급사슬관리법(SCM)으로 순차적으로 생성되게 되었다. 이러한 전략들은 기업환경의 변화(경쟁 우위 전략의 변화, 산업의 글로벌화), 공급사슬상의 문제(정보흐름의 문제, 프로세스 설계의 문제, 프로세스 운영상의 문제), 정보기술의 발전(업무 지원 시스템의 발전, 인터넷/인트라넷의 발전, 하드웨어, 소프트웨어의 발전)의 배경으로 점차 발전 속도가 가속화 되었다. 이 글에서 필자는 이러한 전략들 중 공급사슬관리에 대해서 긍정적효과와 부정적효과, 그리고 그에 대한 방안에 대해서 알아보도록 하겠다.
공급사슬관리의 긍정적 효과
애플은 디자인은 미국에서, 반도체 및 부품 수급은 한국과 일본 등지에서, 조립 및 생산은 중국의 공장에서 분담하고 있다. 이러한 생산체제를 통해 애플은 생산비용절감, 재고비용절감하고 수익을 증대 시킬 수 있었다. 앞의 예와 같이 공급사슬관리는 기업의 이윤을 극대화 시켜준다. 앞에서의 예는 공급사슬관리 효과의 일부분을 보여준 것일 뿐이다. 그렇다면 공급사슬관리의 긍정적 효과에 대해서 좀 더 자세히 알아보도록 하자.
공급사슬관리의 효과는 선진화된 물류시스템과 기업재원의 효율적 관리를 통해 재고량을 획기적으로 감소시켜 주어 재고비용을 줄일 수 있다. 소비자의 신속한 소비 성향을 파악함으로써 소비자 기호와 필요를 충족시킬 수 있는 신상품 개발이 가능하여 이를 통해 소비자와 기업 사이에서 수용할 수 있는 브랜드를 개발해 수익 증가를 발생시킬 수 있다. 그리고 구매나 판매에 있어 불가피했던 수작업 업무들이 없어서 이러한 수작업에 들어가는 비용을 크게 줄일 수 있다. 즉 이러한 효과들은 불필요한 비용을 줄이고 수익을 증가시킨다는 것이다.
이러한 긍정적 효과들 덕분에 공급사슬관리는 기업들 사이에서 중요한 전략으로 채택되고 있다. 그리고 공급사슬관리는 기업의 글로벌화, 기술의 발전(RFID 등), 소비자의 다양화 등으로 전통적인 공급사슬관리에서 다양한 환경과 기술을 반영한 글로벌 공급사슬, SCM2.0 등 다양한 방향으로 발전하고 있는 추세이다.
공급사슬관리의 부정적 효과
하지만 많은 이점을 가지고 있는 공급사슬관리에도 단점들이 존재하고 있다. 예로 2007년 7월 일본 니이가타현 지진으로 한 협력회사가 부품공급을 못하게 되자 도요타 자동차를 비롯한 12개사가 3-4일간 공장가동이 중단되면서 약 12만대의 생산 차질이 발생하였다. 이렇듯 공급사슬관리에는 자신이 예상하지 못한 일로 인해 회사의 손실이 발생하는 리스크를 가지고 있다. 그렇다면 공급사슬관리의 위험이 생기는 이유는 무엇일까?
공급사슬에서 위험이 생기는 요인으로는 내부적 요인과 외부적 요인을 말할 수 있다. 내부적 요인으로는 기업이 운영의 효율성을 극대화하기 위해서 기업 운영의 불확실성을 간과하여 유연성을 감소시켰기 때문이다. 예를 들어 만약 기업이 효율성을 증가시키기 위해 내부재고를 줄였다고 가정해보자. 이러한 경우 만약 소비자 수요가 증가하여 재고가 부족할 경우 제품공급이 원활하지 않을 때 소비자들의 이 기업에 대한 이미지는 나빠져 향후 기업을 운영함에 있어서 큰 타격을 입게 될 수 있다. 다음으로 외부적인 요인에 대해 알아보자. 외부적인 요인으로는 공급사슬관리를 통해 기업의 효율성과 효과성이 증대되기는 하였으나, 그 만큼 공급자에게 많이 의존하게 되어 공급자의 성과가 기업에 직접적으로 영향을 미치게 된 것이다. 예를 들면 공급자의 파업, 천재지변으로 인한 피해 등 예견치 못한 일이 발생해 부품수급이 어려울 때 기업 운영에 타격을 주기도 하며 그 피해가 부도, 사업 철수 등 큰 피해가 될 수도 있다. 이러한 예로 에릭슨을 들 수 있다. 필립스의 미국공장이 화재로 피해를 입게 되어 휴대폰 부품(반도체) 생산에 차질이 생기게 되었다. 하지만 에릭슨은 이러한 공장의 피해가 부품 조달에 무리가 없을 것이라 판단하고 미비하게 대처하였고, 이러한 대처는 에릭슨의 착오였다. 후에 위기를 인식한 에릭슨은 다양한 공급자에게 부품 조달을 시도하였지만 원활하지 못하였다. 이러한 부품 조달의 실패로 에릭슨은 막대한 손해를 입었고, 휴대폰부문에서 철수하게 되었다.
그렇다면 기업은 공급사슬관리를 어떻게 해야 하는가?
앞서 말했듯이 공급사슬은 유연성의 감소, 공급자에 대한 의존성 증가, 예견치 못한 일에 의한 피해 등 단점을 가지고 있다. 그렇다면 이러한 문제점을 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가?
첫째, 기업의 유연성을 증진 시켜야한다. 기업의 유연성을 증가 시킨다는 것은 단순히 여분의 재고를 보유하거나 공급업체 등을 유지하는 것만이 아니다. 공급자들과의 긴밀한 파트너십을 유지하여 필요시(타 공급사의 공급차질 시 등) 이 들에게 도움을 요청하는 것, 계량화된 계약이 아닌 수량과 배달일정에 변화가 가능한 유연성 있는 계약을 하는 것, 고객과 깊은 관계를 통해 문제(배송차질, 재고의 부재)가 생겼을 때도 피드백을 통해 고객의 이탈을 방지하여 그 관계를 유지 할 수 있어야 한다.
둘째, 불확실한 미래를 대비해야 한다. 기업 운영에 있어서 미래를 예측하기란 매우 힘든 일이다. 하지만 미래에 있을 다양한 위기에 대한 대처방법을 사전에 준비한다면 만약 위기에 닥쳤을 때 그에 대한 피해를 최소한으로 줄일 수 있을 것이다. 이러한 위기에 대한 대처방법의 예로는 업무연속성계획(BCP)을 들 수 있다. 업무연속성계획은 재해, 재난으로 인해 정상적인 운용이 어려운 데이터 백업과 같은 단순 복구뿐만 아니라 고객 서비스의 지속성 보장, 핵심 업무 기능을 지속하는 환경을 조성해 기업 가치를 극대화하는 것을 말한다. 하지만 이러한 방안을 준비해놓고 재해, 재난 시에 대한 가상연습을 하지 않는 다면 이 또한 일명 ‘말짱 도루묵’이 될 수 도 있다는 것을 명심해야 한다.
하지만 이러한 방안은 완벽하지가 않다. 그 이유는 미래에 대한 완벽한 예견과 대응책은 없기 때문이다. 그렇지만 공급사슬관리의 문제점을 해결하기 위한 방안은 계속적으로 연구되어 가고 있으며, 이러한 방안들은 공급사슬에 대한 문제점을 점차 줄여가고 있음에는 틀림없다. 언젠가 미래에는 효율적인 공급사슬관리가 개발되어 각 기업에 도입될 것이다.
