“기업성공과 사회복지는 전략적 윈윈게임이다” 2006 하버드비즈니스리뷰 최고 기사 ‘맥킨지賞’ 2편 신정선 산업부 기자 violet@chosun.com
입력 : 2007.04.20 12:54 / 수정 : 2007.04.21 08:26 일러스트=김의균 기자 egkim@chosun.com 지난해 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 발표된 가장 뛰어난 글은 무엇일까. 1959년부터 맥킨지재단의 후원으로 해마다 HBR에 실린 글 중 두 편을 골라 시상하는 ‘맥킨지상’이 제48회 수상작을 발표했다. 기업과 학계의 저명 인사들로 구성된 심사위원단은 1등에 기업의 사회적 책임을 전략적 차원에서 접근한 마이클 포터 교수의 ‘전략과 사회’, 2등에 게리 하멜 교수의 ‘경영 혁신이란 무엇인가’를 선정했다.
더 많은 사회적 책임 요구하는 목소리에 기업들 땜질식 처방…공유가치 창출해야
◆ 1등상 ‘전략과 사회(strategy & society): 기업의 사회적 책임과 경쟁적 우위’
―마이클 포터 하버드비즈니스스쿨 교수 등 (2006년 12월호)
‘기업의 사회적 책임(CSR·corporate social responsibility)’은 최근 글로벌 기업들의 우선 과제로 떠오르고 있다. 아프리카 AIDS 문제 해결에 나서라는 요구가 제약회사에 날아들고, 패스트푸드회사에는 비만과 불량한 영양상태에 대한 책임을 지라는 소비자 단체들의 항의가 빗발친다.
그러나 CSR에 대한 잘못된 인식 때문에 기업이 사회에 공헌함과 동시에 이익을 도모할 호기를 놓치는 경우가 많다. 대부분의 기업들은 ‘책임’을 요구하는 사회의 목소리에 눈 가리고 아웅 식의 땜질 처방에 급급하다. 홍보부서와 언론 담당 부서가 나서서 적당히 윤색하고 그치는 경우도 많다.
기존에 알려진 CSR은 기업과 사회를 ‘긴장’ 관계로만 해석한다는 데 근본적인 문제점이 있다. 기업 성공과 사회 복지는 제로섬 게임이 아니다. CSR이 기업과 사회 간의 긴장을 강조하다 보면 ‘대응적 CSR’에 그치게 된다. ‘선한 기업’이 되기 위해, 혹은 기업 활동으로 인한 역효과를 완화하기 위해서만 CSR에 투자하는 것이 대응적 CSR의 예로 볼 수 있다.
GE는 공립고등학교를 돕기 위해 25만~100만 달러를 5년간 기부했다. GE 직원이 학생들을 직접 가르치기도 했다. 이러한 선행은 지역 자치단체와의 관계를 증진시키고, 자사 직원들의 자부심을 고양할 수 있다. 그러나 효과가 내적으로만 한정돼 있다는 게 문제다. 아무리 유익하더라도 실제 회사의 사업에 미치는 긍정적 영향은 미미하다.
스포츠용품 전문업체 파타고니아와 자연주의 화장품업체 더바디샵 등 일부 기업은 사회적 책임에 관심을 갖고 꾸준한 노력을 기울였다. 그러나 투자의 실제 이익을 계량화하기 힘들기 때문에 경영진이 바뀌거나 경기 순환 흐름이 나빠지면 CSR 프로그램이 흔들리기 쉽다는 약점을 가지고 있다.
그렇다면 CSR을 혁신과 경쟁 우위를 차지하기 위한 원천으로 활용할 수 있는 방법은 어떤 것이 있을까. CSR을 제대로 발전시키기 위해서는 기업과 사회의 ‘상호연관성’에 주목해야 한다. 걸려있는 명분이 얼마나 가치 있느냐가 아니라 얼마나 ‘공유 가치(shared value)’를 창출할 수 있느냐에 중점을 둬야 한다. 이제는 단순 방어적인 CSR을 넘어 ‘전략적 CSR’로 나아가야 할 때다. 전략적 CSR은 이렇게 선한 회사를 만들거나 해로운 영향을 완화시키는 수준을 뛰어넘는다. 공유 가치를 증진시키기 위한 열쇠가 전략적 CSR이다.
도요타가 자동차 배출가스에 대한 우려를 씻기 위해 선보인 하이브리드카(전기와 휘발유를 번갈아 동력으로 이용하는 차) ‘프리우스(Prius)’는 도요타의 기술을 세계 표준으로 확립하고 경쟁 우위를 확보하는 초석을 닦았다. 하이브리드 엔진은 유해 오염물질을 기존 차량의 10% 정도만 배출해 환경에도 긍정적이다.
멕시코 건설업체 우르비는 ‘플렉시블 모기지(flexible mortgage)’ 등 신종 금융 상품을 이용해 형편이 넉넉지 않은 이들을 위한 주택 공급에 성공했다. 프랑스 최대 은행 크레디 아그리콜은 에너지 절약을 위한 주택 개조나 유기농 인증 검사에 소요되는 비용 등 환경에 특화된 대출 상품을 내놓아 차별화에 성공했다.
전략적 CSR은 기업의 경쟁력을 강화하면서 사회와 상호연계성을 강화할 수 있다. 마이크로소프트(MS)가 미국 커뮤니티칼리지(community college·지역초급대학)와 함께 펼친 ‘워킹 커넥션스 파트너십(working connections partnership)’ 프로그램은 공유 가치를 어떻게 창출해야 하는지를 잘 보여준다. 정보기술 인력이 부족했던 MS는 커뮤니티칼리지의 1160만 학생에 눈을 돌렸다. 또한 이들 학교의 IT과목에 체계적 과정이 부족하다는 점에 주목했다. MS는 교육 지원을 위해 5년간 5000만 달러를 투자했으며, 직원들 중 자원자를 보내 교과과정개발에 참여하도록 독려했다. 이 프로그램을 통해 MS는 사회에 확실하게 기여할 수 있었을 뿐 아니라, 회사를 위한 잠재적이고 직접적인 이익을 창출할 수 있었다.
전략적 CSR은 회사의 일상 업무에 자연스럽게 녹아들기도 한다. 네슬레는 개발도상국들의 중소 농가들과 공동 작업을 펼쳤다. 해당 지역 기반시설에 지속적으로 투자하고, 회사가 보유한 세계적 수준의 지식과 기술을 개도국에 이전했다. 그 결과 지역 보건위생이 향상되고 교육환경도 월등히 나아졌다. 네슬레는 우유·커피·코코아 등 필수 상품을 직접적으로 안전하게 확보할 수 있었다. CSR은 ‘이미지’가 아니라 ‘내용’에 초점을 맞춰야 한다. ‘우리(기업) 대 그들(사회)’로 양분화된 개념을 가져서는 안 된다. 공유 가치를 창조하는 것은 회사의 미래 경쟁력에 대한 장기적 투자다. 궁극적으로는 CSR을 넘어 ‘CSI(corporate social integration)’ 즉, 기업과 사회의 통합으로 나아가야 한다.
GE·도요타·구글이 앞서가는 이유는 지속적인 경영 혁신을 이뤄내기 때문
◆2등상 ‘경영 혁신이란 무엇인가
(The why, what and how of management innovation)’
―게리 하멜 런던비즈니스스쿨 교수 (2006년 2월호)
21세기 경영은 20세기 경영과 무엇이 달라야 할까. 대부분의 기업들이 상품 혁신에 대해서는 정식으로 방법론을 연구하며 연구 개발에 힘쓴다.
그러나 지속적인 경영 혁신을 위해 쓰고 있는 기업은 드물다. GE·듀퐁·프록터앤갬블·비자·리눅스가 다른 기업보다 앞서가는 이유가 무엇일까. 가장 근본적인 힘은 경영 혁신에서 나온다. 오픈 소스(open source·소프트웨어의 설계도 격인 소스코드를 공개, 누구나 고칠 수 있도록 하는 것)를 개발한 리눅스는 지리적으로 흩어져 있는 개개인의 힘을 끌어내고 조합하는 새로운 방식을 보여줬다.
경영 혁신은 장기간 보유할 수 있는 경쟁 우위를 확보할 수 있다. 도요타가 ‘보통 직원’의 능력을 어떻게 활용했는지 살펴보면 해답이 보인다. 도요타는 현장 직원들이 단순 노동자가 아니라 혁신과 변화의 주역이 될 수도 있다고 믿었다. 미국 자동차 회사들이 간부 직원들의 전문 기술에 의존하고 있을 때 도요타는 모든 직원들에게 문제를 해결할 수 있는 도구와 권한을 부여했다.
25년새 매장이 161곳으로 늘어나고 연 매출이 38억 달러로 증가한 홀푸드도 주목의 대상이다. 경쟁자들이 월마트에 대항하기 위해 비용 절감에 치중하는 동안 홀푸드는 경영 시스템에 눈을 돌렸다. 홀푸드의 최소 단위는 매장이 아니다. 신선품·가공품·해산물 등 각 부문을 관 할하는 작은 팀이 기초를 이룬다. 매니저들은 지점과 관련된 모든 결정을 팀과 상의한다. 보너스도 개인이 아닌 팀 단위로 주어진다. 홀푸드 매장은 단위 면적당 순익에서 최고 수준이다.
경영 혁신을 위해서는 ‘경영’에 대한 전통적인 개념을 과감히 부숴야 한다. 회사의 전략은 CEO가 세워야 한다는 통념도 그 중 하나다. 일리가 있는 주장이긴 하나, 자칫하면 직원들은 회사 전략을 위해 할 것이 거의 없다는 오해를 낳는다. 구글을 보자. 구글의 경영진은 거대 전략을 짜기 위해 시간을 보내지 않는다. 대신 수많은 구글리트(Googlettes)가 탄생하기 위한 환경을 조성하기 위해 애쓴다. 구글리트는 직원들의 머리에서 나온 작은 아이디어를 말한다. 구글 직원들은 근무시간의 20%를 기존 상식에 도전하고 구글의 사용자들에게 도움이 되는 아이디어를 만들어 내는 데에 사용한다.
구글에는 전략적 혁신의 책임이 전 사원에 광범위하게 퍼져 있다. CEO가 전략의 유일한 입안자라는 기존 관념을 타파해야 한다. 경영상의 통념을 버려야 21세기 글로벌 선도 기업으로 거듭날 수 있다.
