끝없이 도전하는 삶 스스로의 한계나 사업의 장래를 미리 결정하지 말라.
사업의 최대 장애물은
일을 시작하기도 전에 스스로 한계를 정하는 것이다.
사람과 사업은 자신이 생각하는 것 보다 훨씬 더 큰 잠재력을 갖고 있다.
- 칼리 피오리나 (HP 전 CEO) 출처: 행복한 경영이야기

그녀는 도전적인 상황에 일부러 맞닥뜨려 온 것이
자신의 성공 비결이라고 말합니다.

성공한 사람과 그렇지 못한 사람의 가장 큰 차이는
얼마나 많이 실패했느냐가 아니라
실패를 두려워하지 않고 다시 도전하느냐에 달려있습니다.
성공은 도전하는 자의 몫이고,
미래는 도전하는 자에게만 다가옵니다.

분기별로 정책을 바꿔야 하는 시대 예전 철강경기는 1-4년 사이클을 따라
주기적으로 변화하고 움직였지만 지금은 상황이 급변했다.
지금은 1년은 커녕 분기 앞도 예측하기 몹시 어려울 정도로
불확실성이 갈수록 커지고 있다.
이런 때일수록 초단기 예측 능력을 강화하고
발 빠르게 대처할 수 있어야 한다.
- 포스코 이구택 회장 출처: 행복한 경영이야기

과거에는 한번 정상에 도달하면
오랜 기간 정상을 차지할 수 있었습니다.
요즘은 철강 같은 장치산업도 분기 앞을 내다보기 힘든,
즉 단 한순간이라도 긴장의 끈을 늦추면
바로 나락으로 떨어지는 무시무시한 세계가
우리 앞에 펼쳐지고 있습니다.

유일한 해결책은 조직과 구성원 모두가
변화를 즐기는 체질을 만드는 것이 아닐까 합니다.

실행이 모든 것이다 나는 사색하거나 모래성을 쌓는 것 보다는
일이 완료되는 것을 보는 것에서 더 큰 만족을 얻는다.
많은 사람들이 실행은 비즈니스 리더의 위엄을 손상하는
세부적인 일이라고 간주한다.
그건 잘못된 것이다.
실행은 리더의 가장 중요한 업무이다.
- 보시디, 하니웰 전 CEO 출처: 행복한 경영이야기

“초우량 기업은 평범한 기업이 하지 않는 일을 하는 것이 아니다.
평범한 기업도 하고 있는 일을
탁월하게 하고 있을 뿐이다!”
이동현 카톨릭대 교수가
톰 피터스의 초우량기업의 조건을 읽고,
초우량기업과 평범한 기업을 구분한 말이 의미심장하게 다가옵니다.

성공하는 CEO는 성공하는 CEO는 결과가 나쁠 때에는
창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며
전적으로 자신에게 책임을 돌리고,
다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

회사가 성공했을 때에는
거울이 아니라 창문 밖을 내다보며
다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.
- 짐 콜린스, Good to Great 중 단계 5의 리더십 출처: 행복한 경영이야기

위대한 기업의 위대한 경영자들은 성공요인을 물으면
‘운이 좋아서’라고 답하는 경우가 많습니다.
그 반대의 사람들은 성공할 때에는 자신에게 찬사를 돌리지만,
결과가 실망스러울 때에는 외부에 비난을 떠넘깁니다.

경영자뿐만 아니라 일반 직원들도 똑같습니다.

경영의 과거, 현재, 그리고 미래형 기업 경영의 과거형은 관리이다.
경영의 현재형은 소통(커뮤니케이션)이다.
경영의 미래형 역시 소통이다.
- 마쓰시타 고노스케 출처: 행복한 경영이야기

미래학자 존 나이스비트는 ‘미래의 경쟁은 경영경쟁이 될 것이다.
경쟁의 초점은 각 조직 내부 구성원과
외부 조직간의 효율적인 소통에 있다.
의사소통은 경영예술의 정점이다’고 말합니다.

인체 내의 혈액이 순환하는 것처럼,
소통이 없으면 기업도 사망으로 가게 됩니다.

이 세상에서 가장 강한 사람 마음에 따라 사람의 모든 기관은 좌우되고 있다.
마음은 보고, 걷고, 굳고, 부드러워지고,
기뻐하고, 슬퍼하고, 화내고, 두려워하고, 거만해지고,
사랑하고, 미워하고, 부러워지고, 사색하고, 질투하고, 반성한다.

그러므로 세상에서 가장 강한 인간은
자기의 마음을 통제할 수 있는 인간이다.
- '탈무드'에서 출처: 행복한 경영이야기

우리는 우리가 할 수 있다고 생각하는 것만 할 수 있습니다.
우리가 될 수 있다고 생각하는 것만 될 수 있습니다.
우리는 가질 수 있다고 생각하는 것만 가질 수 있습니다.
무엇을 하거나 무엇이 되거나 무엇을 갖는가는
모두 우리 생각에 달려있습니다(로버트 쿨리에)

버릴 줄 아는 지혜 개척자들의 공통점 가운데 가장 눈에 띄는 부분은
버릴 줄 안다는 것이다.
개척자들은 전략의 본질이 버리는 것에 있다는 것을 잘 알고 있었다.
모든 것을 잘 한다는 것은 애초부터 불가능하다.
그리고 전략적으로 무엇을 선택한다는 것은 곧 버리는 것과 같은 의미다.
- ‘대한민국 Only 1 신시장의 개척자들’에서 출처: 행복한 경영이야기

공평하게 자원을 배분하면 조직 내 반발을 줄일 수 있고
각 분야에서 그저 그런 성과는 낼 수 있습니다.
그러나 모든 분야를 잘하겠다는 것은
아무것도 제대로 하지 않겠다는 것과 같은 의미이며,
이는 곧 망할 확률을 높이는 것과 같습니다.

전략의 본질은 '모든 분야를 잘하는 것이 아니라
특정 분야를 버리는 것'입니다.

주인의식의 마력 양편에서 각각 두 사람이 줄다리기를 하면 이들은
한 사람씩 줄다리기를 하는 것에 비해 93%의 힘을 쏟는다.
세 사람이 되면 두 사람 때와 비교해 85%,
그리고 팀당 8명이 되면 그 수치는 64%로 떨어진다.

팀 멤버가 8명만 되도 각자가 쏟을 수 있는 총력의 49%만 쏟게 되는 것이다.
- 뉴욕대 링겔만 교수 (GE Korea 이채욱 회장 강연중) 출처: 행복한 경영이야기

일반적으로 하나 더하기 하나는 둘 이상이 됩니다(시너지 효과)
그러나 사람이 늘어나는 만큼
생산성이 비례해서 높아지지 않는 경험도 많이 하게 됩니다.
소위 역(-) 시너지 효과가 나타나는 것입니다.

문제의 핵심은 주인의식에 있습니다.
구성원 모두 주인의식을 갖게 하면
그 효과는 놀랠 만큼 커집니다.